Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Система обучения и развития персонала - смысл и ценность для компании

Итак, основные риски:

1. «Кузница кадров». Эта категория риска существует, если в компании не проработана система мотивации, соотносящаяся с уровнем квалификации сотрудника и его стажем работы в компании. Этот риск управляем, если соблюдается формула:

Суммарная выручка по объему работы в компании

>

Суммарная выручка по объему продаж в 100 ед. продаж в 100 ед. в компании-конкуренте в нашей компании + стаж

При реализации риска «кузница кадров» УЦ (Учебный Центр) работает на конкурентов.

2. «Облом бизнес-процесса». Это ситуация, в которой бизнес-процесс (например здоровый цикл обслуживания клиента после заключения сделки) «ломается» из-за причин, на которые менеджеры по продажам, вне зависимости от эффективности своей работы, не могут воздействовать: проблемы с отгрузкой, браком, недостачей, ошибки в выборе ассортимента и т.д. В этом случае обученный сотрудник будет искать возможности избежать этих «обломов» через поиск другого работодателя, у которого таких проблем нет. И мы возвращаемся к состоянию «кузницы кадров». Грубо говоря, если нет возможности минимизировать «обломы» БП, то обучать персонал технике продаж, взращивая его профессиональные компетенции, компании не выгодно.

При реализации риска «облом БП» УЦ работает на конкурентов.

3. «Ошибка приоритета». В любом тренинге на отработку навыков продаж используются конкретные рабочие ситуации. Алгоритм поведения продавца в этих рабочих ситуациях закрепляется и все чаще и чаще реализуется на практике, позже ложась в основу поведения с клиентом. Одновременно существует несколько вариантов работы с клиентом и планомерным его переходом на ту или другую схему работы с компанией. Охватить все случаи и варианты сделки невозможно, поэтому выделяются приоритетные схемы и модели взаимодействия с клиентом. Именно функционирование продавца в этих моделях закрепляется в сценариях тренингов. В случае если в основу поведения продавца будет заложена схема, которая не ведет к наибольшему КПД (коэффициенту полезного действия) БП, то сама процедура продаж может быть отработана продавцом хорошо, результат получен (продажа совершена), но стратегические цели компании при этом будут не достигнуты или возможный КПД значительно занижен. Например, реализуются невыгодные для компании схемы кредитования или ресурс рабочего времени неэффективно распределяется между клиентами (больше внимания и сил уделяется крупным оптовикам, в то время, когда со стратегической точки зрения целесообразнее «набирать розницу»). Получается, что УЦ работает в первую очередь на повышение квалификации продавца, а лишь затем на прибыль компании. Должно быть наоборот. Контролировать этот риск возможно лишь через тщательный отбор моделей взаимодействия с клиентом и их ранжирование, учитывая в первую очередь стратегические интересы компании. Естественно, что система мотивации продавца должна учитывать и поддерживать приоритетные модели.

При реализации риска «ошибка приоритета» УЦ работает в ноль.

В целях проработки рисков организации и внедрения УЦ целесообразно:

• Провести диагностику БП.
• Расставить приоритеты, соотносясь со стратегическими целями компании.
• В случае необходимости оптимизировать БП.
• Разработать и отработать приоритетные модели поведения с клиентом.
• Разработать адекватную систему мотивации персонала, поощряющую стратегически выгодные для компании алгоритмы поведения продавца.
• Зарегламентировать приоритетные модели поведения с клиентом.
• Разработать систему обучения и развития персонала, учитывающую стратегические цели компании.

Осознание рисков позволяет избежать ошибок и разочарований в самой идее системного корпоративного обучения. Руководители, которые имели неудачный опыт внедрения обучающих программ в своей компании, очень редко решаются в будущем на повторный эксперимент в этом направлении. Это печально. Ведь система обучения и развития персонала призвана обеспечить рост качества человеческих ресурсов компании. И тот руководитель, который игнорирует эту возможность, по меньшей мере, недальновиден.

И все-таки о преимуществах Учебного Центра

Каждый состоявшийся руководитель, сознательно или интуитивно, понимает ценность идеи развития персонала в компании. И неудивительно. Ведь среди всех существующих ресурсов компании, среди которых финансы, технологии, сырье/материалы и человеческие ресурсы, - штат важнее всего. Представьте, что в компании есть мощная сырьевая, финансовая и технологическая база, но работают одни недоумки... Как Вы думаете, к чему компания придет рано или поздно? Ответ, к сожалению, очевиден.

Опыт взращивания человеческих ресурсов в качестве "эффективных результативных бизнес-единиц" - это мощный инструмент профессионального менеджмента.

В наше время, учитывая те тенденции, которые существуют на российском рынке, потребность в систематическом подходе в развитии персонала растет с каждым днем.

Тенденции

Тенденция №1.
Качество базового образования, с которым приходят соискатели в компанию, не соответствует запросам рынка труда.

Это связано с тем, что скорость развития технологий в бизнесе очень сильно превышает скорость реагирования государственной системы образования на эти изменения. Пока ВУЗ примет программу в разработку, пока студент отучится по этой программе 5 лет – его «свежевыпеченная» профессия уже устарела… В итоге – кандидат не соответствует предъявленным в вакансии требованиям. В этом случае, Корпоративный Учебный Центр позволяет подтягивать профессиональные компетенции молодых сотрудников до необходимого уровня, обеспечивая тем самым компанию квалифицированной рабочей силой. Однако всегда существует соблазн решить проблему с квалифицированными кадрами за счет самих кадров: просто найти более компетентных сотрудников. Эта идея была бы очень жизнеспособна, если бы не тенденция №2…

Тенденция №2.
Интенсивное снижение численности трудоспособного населения России.

Демографический, социальный и образовательный кризис продолжает иметь свои печальные последствия: на первичный рынок труда приходит все меньше и меньше соискателей. При этом о квалификации этого потока мы уже упомянули в тенденции №1. По факту, мы вынуждены работать с тем, кто есть. И вот здесь – наш Корпоративный Учебный Центр востребован как никогда!

Тенденция №3.
Ротация персонала между компаниями с каждым годом ускоряется.

Трудно в этой тенденции обвинять соискателей – человек всегда будет искать «более теплых мест под солнцем». Что ж, имеет полное право… О причинах этой тенденции поговорим в следующий раз. Для нас главное минимизировать издержки от ротации персонала. И вот здесь Корпоративное Обучение также выступает в роли амортизатора.

И последний аргумент

Если рассмотреть рынок обслуживания потока клиентов с точки зрения результативности, то важен общий уровень обслуживания гораздо больше, чем индивидуальная эффективность какого-либо менеджера.

Пример: Сравнивая медицинское обслуживание в Германии и в России, можно сказать, что профессиональный уровень там выше, чувствуются специалисты более высокого класса, хотя это не значит, что у нас нет отдельных высококлассных специалистов.

Средний уровень наших врачей не такой высокий, как в Германии. У нас бывают доктора хорошие и плохие, а там плохих нет вообще. Получается, что наши медицинские вершины выше немецких, а средний уровень гораздо ниже. А ведь именно врачи среднего уровня и лечат основной поток пациентов.

В бизнесе также: именно рядовой персонал (секретари, продавцы) обслуживает наших клиентов. Если проводить аналогию, то клиент или может обслуживаться в компании «Люкс» (в Германии) или обслуживаться у менеджера «Марченко», как у высококлассного специалиста (гениального врача). Как вы думаете, с кем останется клиент, в случае, когда менеджер перейдет к конкурентам, если он (клиент) ориентируется на менеджера, а не на компанию, в которой тот работает? Выходит, что компания в этом случае зависит от своих успешных менеджеров по продажам больше, чем успешные менеджеры зависят от компании.

Таким образом, полноценная, своевременно и грамотно выстроенная работа Учебного Центра может создать структуру обслуживания, в которой клиент ничего не теряет при замене курирующего его заказы менеджера. Структуру, в которой он доволен всеми этапами взаимодействия с компанией. И тогда клиент ориентируется на саму компанию, ее политику, а не на личность менеджера. Потому что в этой компании ВСЕ МЕНЕДЖЕРЫ ХОРОШИ.

В свою очередь менеджеры в этом случае воспринимают корпоративную среду как устойчивую, стабильную, обеспечивающую плотным клиентским потоком, а, следовательно, выгодную и перспективную.

В итоге - стабильный союз: клиента с компанией, менеджера с клиентом и компании с менеджером.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /