Скамейка запасных

В глубине души многие руководители, будучи амбициозными и успешными людьми, считают себя незаменимыми. Избежать искушения подобной самооценки очень трудно. Однако позиция «после нас хоть потоп» мало применима к управлению компаниями.

«После нас» должен прийти так называемый кадровый резерв. И будет лучше, если мы позаботимся о его создании заранее.

Если у компании нет программы подготовки резерва, она рискует в момент смены руководства потерять устойчивость бизнеса. В этот период компании придется потратить время на поиск нового руководителя и его адаптацию. Кроме того, при его выборе есть вероятность кадровой ошибки, и выявиться эта ошибка может в лучшем случае во время испытательного срока.

Создание кадрового резерва из числа работающих сотрудников значительно снижает такие риски. Программа подготовки такого резерва есть во многих корпорациях. Суть ее состоит в плавной передаче функций управления в проверенные руки подготовленных профессионалов. Именно благодаря плавности перехода достигается преемственность управления, сохраняются традиции корпоративной культуры и в конечном счете обеспечивается устойчивость бизнеса.

Формирование кадрового резерва – задача самих руководителей, именно они должны найти кандидатов и помочь их развитию.

Конечно, действующий руководитель может увидеть в кандидате на замещение своей должности конкурента. Если директор испытывает в этой связи «ревность», он может осознанно или неосознанно предложить себе на смену заведомо слабого менеджера. В том случае если подобная проблема возникла, решить ее должен вышестоящий руководитель.

Программа формирования кадрового резерва может включать в себя несколько направлений. Кандидаты могут принимать участие в тренингах руководства, в совещаниях руководителей по стратегическим вопросам. Желательно, чтобы кандидаты повышали свою квалификацию на различных курсах, не исключая школы МВА. По мере того как претенденты будут осваивать новые знания, этим менеджерам можно делегировать отдельные полномочия сверх того, что установлено их нынешними должностными инструкциями. Убедиться в том, что кандидаты действительно освоили новые знания, можно при помощи аттестаций. Причем необязательно, чтобы кандидата проверяло руководство, можно применить методику «360 градусов», при которой оценку работнику дают все сотрудники. Эти процедуры не плод теоретических построений, они применяются в практике нашей компании.

В течение разумного срока (обычно он составляет от года до полутора лет) можно добиться того, что кандидат осваивает необходимый объем знаний. При условии, конечно, что выбранный сотрудник согласен с тем направлением своего карьерного роста, которое предлагает нынешний директор.

Очень важно, чтобы работники оценивали ситуацию реалистично. Сам факт включения менеджера в список кандидатов в руководители говорит о высокой оценке его профессионального уровня со стороны руководства. Однако попадание в список еще не гарантирует того, что кандидат обязательно заменит руководителя, и уж тем более не определяет никаких сроков этого замещения.

Шорт-лист кандидатов обычно состоит из 2 – 3 человек. В конечном счете решение о назначении на руководящую должность будет приниматься под влиянием множества факторов, в том числе и внешних, рыночных. На пути к должности руководителя менеджерам предстоит выдержать еще один экзамен, доказать собственное профессиональное и личностное превосходство. Однако если «резервисты» с умом использовали «кандидатский стаж», то выдержать конкуренцию с кандидатами, пришедшими извне, им будет значительно проще.

В 1995 году, когда вверенное мне подразделение Hewlett - Packard находилось на этапе устойчивого роста, мне пришлось формировать кадровый резерв по инициативе европейского офиса. Тогда я еще не собирался покидать компанию, но зато когда решение сменить работу созрело, именно из этого, проверенного и обученного резерва был утвержден кандидат на замещение моей должности. Я же покидал компанию с чувством выполненного долга, оставляя подразделение в надежных руках.

Главная

Статьи

Менеджмент (1196)