Как безболезненно для компании внедрить систему управления качеством, да так, чтобы она реально работала? Как излечить больную систему менеджмента? В чем кроются причины этой болезни? Как правильно принимать профилактические средства?

В процессе реализации проекта по созданию Системы менеджмента качества (СМК) в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2008 возникает немало препятствий. Причем, некоторые из них организации создают себе сами, затрачивая на их решение достаточно большое количество времени и денег. В данной статье рассматриваются наиболее часто встречающиеся проблемы и пути их преодоления на начальном этапе работы СМК.

Материал подготовлен с учетом опыта участия авторов в разработке СМК различных предприятий и организаций.

Недуг 1. Некорректная постановка целей.
По различным данным, чаще всего российские компании для повышения своей конкурентоспособности при участии в разных конкурсных отборах и тендерах ставят целью получение сертификата СМК. Такая постановка гарантирует лишь формальное внедрение системы и ее фальшивость на практике. Что непременно обнаружится в процессе сертификационного и (или) надзорного аудитов.
Гораздо реже целью является освоение инструмента управления, который наведет в компании порядок. Это, разумеется, уже лучше. Так как СМК – это способ упорядочить деятельность компании для повышения ее эффективности.
Способ излечения. В идеале же цель внедрения СМК не только порядок на производстве и обеспечение качественного изготовления продукции, но и процесс постоянного совершенствования, который и является основным источником выгоды от работы СМК в вашей компании.

Недуг 2. Неправильный выбор консалтинговой организации и консультанта.
Ни для кого не секрет, что в настоящее время очень многие консалтинговые организации предлагают услуги по разработке СМК, отвечающей требованиям стандартов ISO серии 9000. Однако секретом не является и то, что многие из них занимаются, по сути, просто вымогательством. Существует много примеров того, как заполучив всю необходимую разработанную документацию, компания в итоге не проходит сертификацию, и приходится обращаться уже к другой консалтинговой организации за той же помощью. А это - трата на ветер ваших денег!
Способ излечения. Хороший способ собрать достоверную информацию о консалтинговой компании - позвонить непосредственно двум-трем клиентам этой фирмы и подробно их расспросить. О высоком качестве консультационных услуг можно судить по наличию опыта у фирмы, например:

• длительность работы фирмы по предоставлению интересующих вас услуг;
• число клиентов, обратившихся в фирму за все время ее существования;
• наличие опыта работы у консультантов в вашей отрасли;
• число клиентов в требуемой отрасли промышленности;
• число штатных консультантов;
• число организованных семинаров для персонала предприятий;
• наличие положительных откликов клиентов и т. д. и т. п.

Недуг 3. Организация формально подходит к реализации проекта: не прекращаются попытки построить систему только на бумаге.
Это происходит, если вы хотите получить сертификат на СМК любым способом. Можно привести такое сравнение: "Сертификат (на СМК) - это справка о здоровье организации". Плохо, когда справка есть, а здоровья нет. Нужна не справка, а здоровье, то есть нужна эффективно и результативно работающая СМК! Если СМК работает только на бумаге, то это выяснится в дальнейшем: как на сертификационном аудите (это приведет к потере денег, затраченных на его проведение), так и при проверке со стороны заказчика, который может пожелать перед заключением крупного контракта посмотреть на предприятие самостоятельно (и в этом случае упущенная выгода может быть велика из-за отказа заключать контракт).
Способ излечения. Руководители многих компаний, заботящихся о качестве всей деятельности их компании, приступая к разработке и внедрению СМК, говорят о том, что их не столько интересует сертификат на СМК, сколько реальные улучшения, которые должны возникать по ходу внедрения. Это верное направление мыслей и ключ к действенному внедрению СМК.

Недуг 4. Неэффективность и нерабочее состояние документации СМК.
Этой «болезни» характерны следующие формы:

• недостаток документирования СМК (согласно требованиям стандарта);
• чрезмерное документирование СМК, следствием чего могут стать большие потери времени на ведение документации;
• копирование документации СМК у предприятий-аналогов. Каждое пред-приятие уникально, и скопированная документация никогда не будет соот-ветствовать реальной ситуации на нем!

Способ излечения. Этот недуг является прямым следствием второго недуга, поэтому, его можно избежать при привлечении квалифицированных и опытных консультантов. Часто встречающиеся следствия данного недуга:
Следствие 1. Руководители и работники предприятия не ориентируются в документации, не могут продемонстрировать ее рабочее состояние, а реально выполняемые операции не соответствуют положениям документов системы качества. Причиной этого может быть следующее.
1) Во-первых, документы системы качества были разработаны в отрыве от реальных условий работы или внутренние проверки не подтвердили работоспособность системы качества к моменту сертификации.
Способ излечения. Это может быть предупреждено за счет убеждения руководства организации в том, что внутренние проверки не являются простой формальностью и их проведение необходимо начинать как можно раньше, уже с момента появления первого документа СМК.
2) Во-вторых, не уделяется должного внимания этапу внедрения, сле-дующему за разработкой документации СМК. После составления процедур возникает некоторое затишье в реализации проекта: организации ждут, когда все это заработает. Не тут-то было! Ничего не заработает без дополнительных усилий.
Способ излечения. Не откладывать внедрение СМК в долгий ящик, качественно обучать персонал организации, чтобы все были в курсе всех правил и требований.
Следствие 2. При реализации процессного подхода в организации для оценки процессов СМК не применяют показатели эффективности, характеризующие соотношение между достигнутыми результатами и использованными ресурсами.
Директор одного предприятия, анализируя процессы и критерии их оценки, сделал удивительный вывод: выбранные критерии оценки процессов не позволяют проанализировать, как процессы работают на достижение главной цели организации - получение прибыли. Следовательно, были неверно определены показатели эффективности процессов.
Способ излечения. При разработке ключевых показателей эффективности процессов, протекающих в компании, необходимо прежде всего ориентироваться на стратегические цели. Процессы верхнего уровня должны быть детализированы в полном соответствии с системой процессов, протекающих в компании. А сама система процессов должна полностью соответствовать всему тому, что в компании происходит, каждой деятельности.
Следствие 3. Отрыв процесса разработки документов СМК от реальной производственной деятельности.
Способ излечения. Не забывать о том, что СМК в первую очередь должна служить повышению эффективности производства, а значит, в про-цессе разработки документации СМК необходимо ориентироваться не на то, как все в принципе должно выглядеть, а на то, как все на самом деле происходит в вашей компании.

Недуг 5. Неправильная организация процесса обучения персонала требованиям стандарта ISO 9001:2008.
Мало выделить деньги на обучение, нужно еще их умело потратить! Некоторые организации планируют проведение обучения после работы, когда люди уже устали и не способны воспринимать информацию. Требованиям стандарта ISO 9001:2008 и реализации этих требований нужно обучаться (обязательно не только руководителям, но и рядовому персоналу), причем правильная организация обучения - залог успеха!
Способ излечения. Накопленный опыт разных компаний говорит о том, что проводить обучение части высшего руководства и руководителей среднего звена нужно на выездных семинарах (с отрывом от производства), а другой части персонала - на семинарах на территории предприятия (с последующим распространением полученных знаний среди всего персонала организации). Это наиболее предпочтительный способ, так как он, как показывает практика, более эффективный.

Недуг 6. Руководство принимает решение о необходимости разработки СМК, отвечающей требованиям стандарта ISO 9001:2008, создает службу по качеству и поручает ей разработать документацию СМК без участия других подразделений и руководителей.
После получения подобных нормативных "документов" у подразделений возникнет огромное желание положить их в самый дальний ящик стола и никогда к ним не возвращаться. Однако надзорные аудиты и сертификационные аудиты не позволят это сделать.
Способ излечения. Требуемые документированные процедуры целесообразно разрабатывать тем подразделениям, которые в основном и будут пользоваться ими. Специалисты службы качества обязательно должны участвовать в разработке документов общесистемного характера (например, процедур по управлению документацией, управлению записями), а также в проверке разрабатываемой другими подразделениями документации.

Недуг 7. Не уделяется должного внимания подбору внутренних ауди-торов, что приводит к возникновению конфликтов между персоналом и ау-диторами.
Иногда к проведению аудита привлекаются специалисты, не имеющие необходимого опыта и при этом излишне амбициозные. Например, деятельность руководителя с 20-летним стажем проверял тот, кто только вчера принят в организацию: конфликт в таком случае неизбежен. Подобные ситуации отрицательно сказываются на результативности и эффективности процесса проведения внутреннего аудита. В стандарте ISO 9001:2008 содержатся следующие требования по этому вопросу: "Отбор аудиторов и проведение аудитов должны обеспечивать объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проводить аудит своей собственной работы".
Способ излечения. В организации (особенно крупной) обязательно должен быть реестр внутренних аудиторов. Эти люди должны пройти специальное обучение, быть в курсе всей деятельности организации, а не только одного вида деятельности. Очень подробные рекомендации по подбору аудиторов изложены в стандарте ISO 19011:2008 "Руководящие указания по проведению аудитов систем менеджмента качества".

Недуг 8. Непонимание высшим руководством организации своей роли и своих обязанностей при построении СМК.
Во многом это происходит потому, что проект по созданию СМК на уровне руководства организации не воспринимается как приоритетный. Руководство часто концентрируется на том, чтобы здесь и сейчас заработать и не верит, что СМК для компании важна в первую очередь для увеличения прибыли, а не для «галочки».
Это широко распространенное заблуждение непосвященных в данный вопрос людей. Руководители не должны забывать, что по их отношению к проекту подчиненные судят о его важности. Если руководство не проявляет заинтересованности, то также будут себя вести и подчиненные, и в таком случае вероятность успешности внедрения СМК близка к нулю.
Способ излечения. В стандарте ISO 9001:2008 рекомендуется приме-нять методологию, известную как PDCA: Plan-Do-Check-Act (Планирование - Исполнение - Проверка - Воздействие). Этот цикл осуществляется непрерывно. Только таким образом вы достигнете поставленных целей. Это истина СМК, проверенная временем. Без активного участия всех работников предприятия, внедрить систему будет очень тяжело. Вот почему одним из основных принципов менеджмента качества является лидерство руководителя, когда высшее руководство должно своим личным примером показать приверженность идеям качества и соблюдать требования стандарта.

Недуг 8.1. Одна из самых важных болезней - непонимание СМК со стороны работников, формальное, иногда даже отрицательное отношение.

Способ излечения. В первую очередь необходимо тщательно провести высококвалифицированное обучение абсолютно всего персонала компании, так, чтобы это было доступно и понятно каждому. Каждый работник должен понимать, что и для чего ему необходимо делать.
Также этот недуг следует предупреждать за счет разработки механизмов материального и морального поощрения сотрудников, активно проявляющих себя в работе по созданию системы качества.

Недуг 8.2. Руководство организаций часто использует результаты внутреннего аудита как основание для наказания, причем оно может применяться как к персоналу, так и к аудиторам. Эта болезнь схожа с двумя предыдущими и очень часто имеет 2 формы проявления.
1) Руководители некоторых организаций не понимают того, что выявленные несоответствия – это не повод к наказанию персонала, а повод к совершенствованию и улучшению работы, своеобразные «звоночки». Вследствие неверной позиции руководства возникает атмосфера страха, и это приводит к тому, что несоответствия начинают скрывать. Разве вы этого добивались? Чем больше скрыли и не устранили, тем более взрывоопасной становится ситуация.
Способ излечения. Важно помнить, что не устраненные несоответствия могут быть выявлены при проведении внешних аудитов и привести к финансовым потерям организации. Если вы хотите создать реально работающую и приносящую результаты СМК – вовремя устраняйте обнаруженные несоответствия. Даже самые мелкие!
2) О работе самих внутренних аудиторов некоторые руководители судят по числу выявленных замечаний (несоответствий). Довольно обычная ситуация, когда на этапе внедрения СМК в ходе внутреннего аудита выявляется много несоответствий, затем наблюдается однозначная тенденция к уменьшению их числа: персонал привыкает работать по новым правилам.
Способ излечения. Чтобы от внутреннего аудита получать конкретную пользу, нужно организовать его так, чтобы ни персонал, ни аудиторы не воспринимали его как средство наказания! Здесь очень важен управленческий талант руководителя.

Недуг 8.3. Обратной проблемой является ситуация, при которой работники при проведении внутренних аудитов испытывают страх и боязнь показать «узкие места» своей деятельности, начинают скрывать их.
Способ излечения. Здесь руководству важно грамотно и доступно объяснить персоналу цель внутренних аудитов: не лишение премии за выявленные несоответствия, а помощь персоналу в их работе, улучшение деятельности компании, проведение необходимых корректирующих и предупреждающих действий.

Недуг 9. Неспособность создать систему постоянного улучшения процессов.
Собственники предприятия обычно ставят перед его руководством цель - внедрить систему постоянного улучшения процессов (в рамках вне-дрения СМК делать это необходимо). Но очень часто, особенно в компаниях, заботящихся лишь о формальной стороне наличия сертификата СМК, дальше громких заявлений и некоторых соответствующих дополнений в документах дело не идет. Порой в компаниях складывается ситуация, когда руководство не хочет и не может заниматься улучшениями. В частности, у высших менеджеров обычно нет желания рассматривать какие-то мелкие, незначительные улучшения.
Способ излечения. Система непрерывных улучшений не возникнет на предприятии сама собой, для ее реализации нужны соответствующие меха-низмы, в первую очередь мотивирующие персонал!

Заключение.
Конечно, болезней и связанных с ними трудностей выздоровления на пути построения СМК в соответствии с требованиями стандартов ISO серии 9000 гораздо больше. Ведь каждой организации необходимо адаптировать требования стандартов под свою деятельность.
Проблема включения мозгов, то есть понимания в первую очередь топ-менеджментом того, что внедрение технологий обеспечения качества работы компании требует, прежде всего, освоения новых знаний и методик, существует всегда на ранней стадии зарождения СМК. Главное, чтобы эта проблема не вылилась в описанные выше болезни компании.
Это требует затрат – материальных и духовных, а это труднее, по-скольку требует изменения мировоззрения. Но и материальные, и духовные затраты на выстраивание системы управления качеством – это инвестиции в будущее вашей компании!