Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Сотрудник сотруднику волк

Два отделения банка постоянно соревнуются друг с другом за высокие показатели. И вдруг руководитель одного из них случайно узнает, что крупный клиент, обслуживающийся у коллеги-конкурента, собрался разорвать договор с банком. Если вовремя принять меры, клиента можно сохранить. Так что, сообщить коллеге? Или промолчать и получить более высокое место в соревновании, а значит, и более высокую премию? Какое решение примет менеджер, зависит от того, насколько грамотно компания управляет процессом конкуренции между сотрудниками.

Конкуренция между людьми будет всегда. Как говорит генеральный директор компании «RHR International Экопси» Владимир Столин , конкурентность – это такое же базовое качество человека, как и кооперация. Полное отсутствие соревновательности вредит бизнесу – компания превращается в болото. Но когда конкуренция «зашкаливает», люди перестают помогать друг другу. Начинается подсиживание – это еще хуже. Владимир Столин: «Если сотрудники много времени тратят на выяснение отношений, прояснение своего статуса и т.п., это подрывает фирму. Из-за непродуктивной конкуренции организации теряют до 50% прибыли».

Собственно, конкуренция нужна для того, чтобы мотивировать сотрудников на хорошую работу. Здесь главное, чтобы люди соревновались только с помощью своих талантов, знаний и умений. Но создать здоровую конкурентную среду непросто – в этом как раз и состоит искусство управленца.

Все под контролем
Конкуренция ярко выражена в тех областях деятельности, где важны индивидуальные успехи. Например, в сфере продаж. Считается, что конкурентность в наибольшей степени присуща западным, в первую очередь американским компаниям. Может быть, расталкивать друг друга локтями там и не принято, однако во многих международных консалтинговых фирмах люди привыкли работать по принципу «продвигайся или убирайся».

Впрочем, американские фирмы не были бы успешными, если бы конкуренция шла бесконтрольно. Олег Трояновский , гендиректор компании Pathways: «Главное – выработать четкие критерии оценки работы сотрудников. Если критерии размыты, оценка результатов субъективна, то возникают конфликты. Это уже не мотивация, а совсем наоборот»

Например, Иван Шацких , гендиректор американской фирмы UPS (экспресс-перевозки), говорит, что «конкуренция в компании не самоцель, но элементы соревнования присутствуют везде». Вот как UPS проводит соревнование среди своих водителей. Если водитель доставил груз в фирму, которая прежде не пользовалась услугами UPS, он должен заполнить специальную карточку на клиента и задать ему ряд вопросов. Чем больше карточек он привезет, чем информативнее они окажутся, тем больше шансов получить премию.

Как правило, нездоровая конкуренция сильнее в крупных компаниях – там больше бюрократии, больше ступенек карьеры, соответственно, больше различий между «верхами» и «низами». «Низы» своим положением часто недовольны и всеми силами рвутся вверх. Выход из ситуации – бороться с бюрократией и сделать максимально прозрачными пути наверх. Или, например, последовать примеру той же UPS. Иван Шацких: «Текучка у нас низкая, кадровые перестановки случаются редко. Поэтому не так много позиций, за которые можно драться. Наверное, поэтому и нет жесткой конкуренции. Такая ситуация не привлекает людей с ярко выраженным духом соперничества и соревновательности. И в конце концов тот, кто готов бороться за карьеру любой ценой, уходит: у него просто нет времени ждать три-четыре года». Впрочем, иногда небольшое число вакансий вызывает и обратный эффект – стремясь занять свободное место, люди «загрызают» друг друга.

Если выпустить конкуренцию на рабочем месте из-под контроля, это может породить множество проблем. Наиболее серьезные столкновения и конфликты происходят на уровне топ-менеджеров. Иногда в борьбу вступают целые подразделения.

Конкуренция менеджеров: один против всех
Высокие должности, как правило, занимают люди с большими амбициями. Они-то чаще всего и страдают из-за конкуренции.
Вот типичная ситуация для российских компаний. Фирма, созданная группой собственников, разрослась, и главный акционер привлекает наемного генерального менеджера. Тот оказывается на голову выше остальных компаньонов. От этого страдает их самолюбие. И хотя новый менеджер все делает на пользу дела, конфликт разрастается. Уязвленные младшие акционеры делают все, чтобы сохранить свои позиции – не дают ему информации, саботируют его решения. А также копят его ошибки, чтобы проинформировать о них главного собственника. Новый директор в свою очередь стремится показать, кто в доме хозяин. Решить такую проблему очень сложно. Как говорит Владимир Столин, нужно разделить сферы влияния, наладить правильный обмен информацией. А это мучительный процесс.

Вообще, излишняя амбициозность менеджеров – тяжелое испытание для многих компаний. Такие люди, как правило, хорошие профессионалы, но не умеют идти на компромисс. Олег Трояновский: Я был на совещании в крупной компании. Полтора десятка человек обсуждали стратегию развития, рассматривали несколько концепций. Автор одной их них так разошелся, что разбил стул о стену и сказал, что уйдет из фирмы, если его точку зрения отвергнут.

Что делать в подобных случаях? Можно попробовать вести воспитательные беседы, подсказать менеджеру, в чем он мог бы измениться. Если это не поможет, вывод однозначен: человек не в состоянии удержать руль управления компанией и его надо увольнять. Или оставить ему статусную должность, которая реально не оказывает влияния на бизнес.

Еще одна проблема – топ-менеджер так занят отстаиванием интересов своего подразделения, что забывает об интересах фирмы в целом. Олег Трояновский привел пример из жизни крупной финансовой компании. Там решили закупить новое компьютерное оборудование. С точки зрения фирмы в целом нужно было брать универсальные компьютеры, полезные для всех сотрудников. А руководителю подразделения, продающего специфические продукты, нужна была другая компьютерная платформа. Лоббируя свои интересы, он настаивал на покупке компьютеров «под себя» (хотя универсальные ПК достаточно было просто доработать под его нужды). Возник жесткий конфликт интересов, и руководитель подразделения, не сумев выйти из роли линейного менеджера, ушел из компании.

Конкуренция подразделений: стенка на стенку
В крупных компаниях зачастую конкурируют не только менеджеры, но и целые подразделения. Каждый отдел считает, что он в компании самый главный. Отдел продаж уверен, что на его плечах и держится весь бизнес, отдел финансов – что только они профессионалы. И каждый считает, что другие работают хуже. Владимир Столин: «Самое неприятное в битве подразделений то, что появляются дыры в работе. Конкурируя, подразделения часть работы считают чужой, и никто не хочет ее делать». Если конфликт не решить, исход может быть печальным: сотрудники недовольного подразделения в полном составе уволятся и организуют конкурирующую фирму.

В таких ситуациях задача руководителя – развести воюющие стороны. В компании UPS, например, используют такой способ. Иван Шацких: «Сотрудники одного подразделения должны понимать, что делается в другом. Для этого у нас есть система взаимных стажировок. Например, новый сотрудник обязательно две недели работает «в поле» – ездит с курьером и развозит грузы. Курьеры стажируются в клиентской службе, а сотрудники клиентского отдела целый день ездят с водителями по городу. Это помогает избежать конфликтов».

А что делать, если подразделения недовольны разницей в оплате труда? Лучше всего – правильно разработать систему оплаты для каждого подразделения, чтобы все было прозрачно и не возникало недовольства. Владимир Столин: «Если в организации много видов деятельности, трудно понять, сколько кому платить, чтобы это было справедливо. Чтобы этого избежать, разрабатывают систему «грейдов». Ее можно сравнить с тарифной сеткой. Нужно выяснить, каких навыков требует от человека рабочее место, «оценить» сотрудника и присвоить ему определенный разряд. Тогда бухгалтер и продавец, принадлежащие к одному «грейду», будут получать одинаково». Иногда конкуренция подразделений насаждается искусственно. Например, компания создает сразу несколько филиалов в одном регионе, чтобы они соревновались друг с другом за клиентов. Цель понятна – оставить тот филиал, который лучше справляется с работой. Вот только излишнее напряжение и борьба с коллегами наверняка не лучшим образом скажется на работе всей компании.

«Наши менеджеры не похожи на спортсменов»
Cчитается, что в финансовых компаниях внутренняя конкуренция – одна из самых жестких. по словам первого заместителя председателя правления Альфа-банка Евгения Бернштама , им такой проблемы удалось избежать.

– Как вам удалось избавиться от конкуренции между сотрудниками?
– Наши менеджеры не похожи на спортсменов, которые стремятся выиграть друг у друга тысячные доли секунды. В Альфа-банке действует четкая система обязанностей и ответственности для каждого менеджера. Все это прописано в должностных инструкциях. Каждый менеджер и подразделение выполняют только свои функции, имеют свою зону ответственности, и коллеги в эту зону не лезут. Такая форма работы очень эффективна, но возможна лишь в случае прозрачности всей системы.

– Но когда речь идет о карьерном росте, конкуренции избежать трудно…
– У нас есть положение о ротации, регулярно проводятся конкурсы за право занять вновь созданную или освободившуюся высокую позицию. В них может участвовать любой сотрудник. Мы практикуем перевод перспективных сотрудников с повышением из одного города в другой. Например, на должность руководителя пермского филиала недавно был откомандирован сотрудник из Москвы. В общем, для стимуляции людей конкуренция нам не нужна – чтобы достичь большей эффективности в работе банка, мы используем другие механизмы. Так, у каждого менеджера есть личный творческий план, у подразделения – свой бизнес-план. План – это закон, причем каждый сам для себя его разрабатывает. Поэтому никто ни с кем не борется. Я как менеджер борюсь только за выполнение этого плана. Например, я поставил перед собой восемь задач на этот год. Одна из них – увеличение доли банка в банковской системе с 12% до 20%.

– Однако в вашем банке между подразделениями проводятся соревнования.
– Да, ежеквартально. Только это не конкуренция и не соцсоревнование. Это капиталистическое соревнование. У Альфа-банка более 70 точек продаж, и мы сравниваем их показатели. Банк продает 24 вида разных продуктов, и каждый из них имеет свой вес. Все обобщается и сводится к интегральному показателю. По окончании квартала подводятся итоги работы территориальных подразделений банка, и тем из них, которые заняли первые три места в каждой группе (региональные филиалы, московские бизнес-центры и отделения розничных продаж), выделяется дополнительный фонд для премирования сотрудников. Кроме этого, победители получают и большие права. В частности, лимиты самостоятельного кредитования, что еще более увеличивает их возможности.

– А проигравших наказываете?
– Если подразделение два раза подряд заняло одно из трех последних мест, оно лишается премии. А если и в третий раз, то руководитель подразделения освобождается от должности.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /