Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Сотрудники и нововведения

Иногда сотрудник скорее погибнет со своей реальностью, чем согласится на изменения.

В начале 2000-х я провел десятки работ по внедрению различных нововведений в организациях. Первые проекты неизменно сопровождались стабильными проблемами, которые создавались персоналом, неготовым к изменениям, какими бы логичными они не казались.

Практика показывает: многие руководители жалуются на то, что их окружают бездарные или слабоодаренные и малоинициативные коллеги и подчиненные.

Эту оценку они дают в связи с тем, что не получают «ожидаемых» ими результатов, и именно в «той обертке», которую они считают наиболее приемлемой.

Первые годы своей деятельности я, также как и они, делил общую массу сотрудников на «одаренных» и «не одаренных», «инициативных» и «саботажников». Но несколько событий и материалов в моей практике позволили усомниться в правильности подобных суждений.

Одним из сигналов к моему «прозрению» стала информация о работе Д.Каннемана, который получил Нобелевскую премию в 2002 году по экономике, при этом являющимся профессором психологии. Суть исследований, за которые он получил награду, заключалась в том, что он смог доказать, что люди, в том числе с математическим образованием, в критические моменты способны совершать поступки сообразные не логике, а ощущениям.

Следующая иллюстрация, которая помогла мне глубже проанализировать феномен «здравых решений», касается Истмана Кертиса, который упоминает в своей книге «Твоя судьба в твоих руках» о состоявшемся диалоге с инструктором военных летчиков во Вьетнаме. Инструктор рассказывал о том, что большинство американских летчиков, находящихся в горящем самолете не воспользовались пультом катапульты.

Очевидно, что стоял вопрос жизни и смерти. Мотивация поступить здраво, казалось бы, гораздо более высокая, чем в вопросе зарабатывания денег. Люди, которые сидят за штурвалом самолета, в большинстве своем, люди смелые и натренированные. То есть, если даже натренированный и смелый человек не воспользовался катапультой, чтобы выжить, то можно предположить, что и человек, которому надо изменить какие-либо аспекты или процессы своей работы, также, может иметь серьёзные трудности в логичном принятии решений.

Эта и другая практическая информация позволила мне сделать вывод: человек, которому надо изменить какие-либо процессы своей работы, может иметь серьёзные трудности в "логичном"принятии и осуществлении решений.

Учитывая, что современный мир требует регулярных изменений и быстрой реакции на происходящее на рынке, возникла потребность найти механизмы, которые позволяют адаптировать людей к изменениям различного формата.

Снижение стрессовости в данном вопросе является ключевым фактором. При этом если руководство не только «требует», но и помогает производить изменения, то получает значительно большую вовлеченность коллектива, и, как следствие, лучшие показатели в работе.

21 век изменил технологию внедрений новых процессов. До 70-х годов прошлого столетия в обществе наблюдался информационный голод, и сотрудники интеллектуального труда постоянно находились в состоянии поиска новой информации, и, найдя её, вовлеченно изучали и применяли на практике. Однако в настоящем веке мы видим переизбыток информации. Первая сложность заключается в том, что трудно выбрать в информационном потоке наиболее точно подходящую информацию. Но это не самое сложное. Более сложным является не ознакомление, но внедрение выбранной технологии.

Как мы понимаем, связано это с большой загруженностью участников процесса – не только физической, но и эмоциональной.

В ответ на данное «противостояние» мы начали использовать мастер-классы. Они позволяют легко преодолеть ряд проблем. Первое - это выработка новых навыков. Мы, так сказать, учим их практически пользоваться катапультой, а не рассказываем о ней. Второе – мы начинаем видеть, с какими сложностями сталкиваются сотрудники при адаптации к новым подходам в работе, и в режиме «онлайн» помогаем разобраться с темными пятнами. Третье – ломаются барьеры недоверия и противопоставления руководитель-подчиненный. Четвертое – выравниваются взаимоотношения в коллективе. Пятое – показатели наиболее эффективных сотрудников становятся доступными для всех сотрудников: происходит передача опыта, приработка к более эффективным и проверенным «приемам» успешных сотрудников.

В тотальном применении данного приема есть несколько подводных камней. Один из них – возможная перегрузка. Другой – повторяемость. Дело в том, что зачастую после мастер-классов сотрудники вдохновляются, но приобретенные навыки не становятся рефлекторными. Поэтому только незначительная часть сотрудников после прохождения мастер-класса начинает использовать «приобретенные» знания. Необходимо проводить повторные мероприятия по «приработке».

Следующее, на что необходимо обратить внимание, - это система принятия решений сотрудниками. После прохождения той или иной темы мы задаем два вопроса: «Что Вы вынесли для себя при прохождении материала?» и «Что Вы измените в своей работе в ближайшие недели?» Тем самым, из ответа на первый вопрос мы определяем, насколько точно было приобретено знание, какие именно навыки важно развить сотруднику. Из ответа на второй вопрос сотрудник получает импульс к действию и берет на себя ответственность за результат этих действий.

Подобная система требует большей вовлеченности руководителя, о чем мы говорили раньше, но позволяет при этом не «буксовать» даже при «резком» старте, когда нам необходимо произвести перемены в сжатые сроки.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /