Сравнение двух методов оплаты по результатам

Оплата по результатам работы (PRP – Performance Related Pay) зависит от значений оценочных показателей, входящих в соглашение о целях или т.н. матрицу KPI сотрудника. Таких показателей не может быть много. Их выбирают из библиотеки KPI должности.

Это, как правило, 4-5 показателей – для рядовых сотрудников, 6-7 – для руководителей. Остальные показатели (не вошедшие в матрицу KPI) являются учетными, но не оценочными. Учетные показатели важно отслеживать, анализировать и при необходимости вводить в состав оценочных показателей, т.е. включать в соглашение о целях. Показатели, которые мы еще не умеем измерять, или процедура их контроля слишком сложная и затратная, будем называть архивными. Пусть пока лежат в библиотеке KPI и «ждут своего часа».

Напомню, что в общем случае матрица KPI сотрудника имеет следующий вид:

Состав KPI в соглашении о целях должен быть сбалансирован по личным и общим, количественным и качественным, оперативным и стратегическим показателям. Веса показателей могут назначаться произвольно, исходя из приоритетов руководителя, либо вычисляться на основе балльных оценок важности. Второй способ удобнее и позволяет получить более точные оценки. В любом случае сумма весов показателей должна быть равна 1.

Матрица KPI заполняется следующим образом. В начале отчетного периода по каждому KPI руководитель ставит задачи своему непосредственному подчиненному, задавая три уровня эффективности работы: база, норма, цель.

База – это наихудшее допустимое значение показателя. Это точка отсчета, т.е. нулевой результат работы по этому KPI. Если фактическое значение KPI хуже базы, это недопустимо, так как уже опасно в каком-то смысле для предприятия (подразделения) и может подорвать его работу. Например, это точка безубыточности для общего объема продаж или критический уровень просроченной дебиторской задолженности. Для позитивных показателей («чем больше, тем лучше») база не всегда (как принято считать) равна нулю. Для негативных показателей («чем меньше, тем лучше») базу задавать необходимо, иначе расчет индексов KPI будет некорректным.

Норма – это плановое или нормативное значение показателя (что должно выполняться обязательно).

Цель – это сверхнормативное значение (к чему желательно стремиться). Цель не присутствует непосредственно в расчете индекса KPI, но играет важную психологическую роль. Наличие цели позволяет с большей вероятностью выполнять норму. Этому имеются многочисленные практические подтверждения. Цель не должна быть «заоблачной». Ее рекомендуется устанавливать на уровне максимум 120-125% относительно нормы. В конце отчетного периода оцениваются фактические результаты и рассчитываются индексы KPI и общий индекс эффективности сотрудника.

Например, матрица KPI менеджера по продажам может иметь вид.

Если мы научились это делать и отладили систему KPI (пока без привязки к оплате труда), то можем теперь связать показатели сотрудников с PRP, т.е. оплатой по результатам работы.

Рассмотрим два метода расчета PRP: по общему индексу эффективности и индексам KPI сотрудника.

Расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудника

В этом случае PRP рассчитывается как некоторая доля от фонда оплаты по результатам для данной должности при условии, что индекс эффективности (рейтинг, R) превышает заданный пороговый уровень.

Графически это выглядит следующим образом.

Порог (в %) – это уровень эффективности работника, соответствующий его должностному окладу. Значение порога задается «вручную» либо рассчитывается, исходя из соотношения оклада и максимальной зарплаты для данной должности. Таким образом, сотрудник вначале «отрабатывает» свой оклад и только после этого получает переменную часть заработной платы. Этот принцип заложен в расчетные формулы PRP:

Рассмотрим пример расчета PRP для нашего менеджера по продажам.

Таким образом, мы видим, что оплата по результатам работы (можно сказать, премия) на основе индекса эффективности (рейтинга) сотрудника получилась равной 43050 руб. Разумеется, эта сумма прибавляется к должностному окладу сотрудника. Размер оклада для нас сейчас неважен.

Расчет оплаты труда по индексу эффективности сотрудника удобен тем, что все вычисления производятся по одной-единственной формуле на основе рейтинга R, который уже «впитал» в себя всю информацию о результатах работы сотрудника по разным KPI с учетом их весов и фактических значений.

Расчет оплаты труда по индексам KPI

В этом случае PRP рассчитывается как сумма выплат сотруднику по различным оценочным KPI. При этом оплата по каждому KPI начисляется как доля от фонда оплаты труда по данному показателю в зависимости от значения индекса KPI (в %) при условии, что индекс KPI превышает некоторый порог. Принцип тот же самый, только в этом случае оплата по результату рассчитывается по каждому показателю независимо. При этом фонд оплаты по каждому KPI определяется как общий фонд PRP сотрудника, умноженный на вес данного показателя.

Графически для каждого показателя зависимость оплаты по результату от индекса KPI имеет вид:

Тогда для расчета PRP сотрудника можно использовать следующие расчетные формулы:

Рассмотрим пример расчета PRP для нашего менеджера по продажам по второму методу при тех же самых исходных данных, а именно:

Замечательно. Результат получился такой же, как и в первом методе: 43050 рублей. При использовании второго метода матрицу KPI можно дополнить еще двумя столбцами. Получаем т.н. матрицу PRP сотрудника.

Получается, что оба метода расчета PRP – по индексу эффективности и по индексам KPI – дают одинаковые результаты. Кстати, это легко доказать строго математически (чего я сейчас делать не буду). Но это верно не всегда. Эти методы идентичны только при условии, что все расчетные параметры (цели и пороги в %) одинаковы, и значения всех индексов KPI выше установленного порога. Если же по каким-то показателям сотрудник показал плохой результат (ниже порога), то по второму методу оплату по результатам по этим показателям он просто не получает.

В этой методике какие-либо удержания, вычеты, штрафы не предусмотрены. Для таких показателей в матрице PRP фактическая оплата по KPI автоматически обнуляется. А при использовании первого метода низкие оценки по некоторым KPI снизят общий рейтинг сотрудника, что естественно «потянет» оплату по результатам вниз.

Можно сказать, что в индексе эффективности сотрудника заложен скрытый «штраф» за ухудшение значений каких-либо KPI. Поэтому следует ожидать, что по первому методу сотрудник получит зарплату меньше, чем по второму. Давайте проверим.

Предположим, что по двум показателям «Маржинальная прибыль» и «Соблюдение регламентов бизнес-процессов» наш сотрудник показал результаты ниже 70%.

Пересчитаем оплату по результатам по первому методу.

При тех же исходных данных пересчитаем оплату по результатам с помощью второго метода.

Она получилась немного выше. Другими словами, скрытый «штраф» при использовании первого метода составил бы 37050 – 33150 = 3900 руб. Значит, по второму методу сотрудники могут заработать больше. Причем, не все сотрудники, а сотрудники с низкими результатами по некоторым показателям.

Получается, что второй метод выгоднее для менее успешных сотрудников, но оба метода одинаково выгодны для успешных сотрудников. Аналогичный результат мы получаем, если при тех же самых результатах просто увеличить «пороги» так, чтобы по некоторым показателям они стали выше, чем индексы KPI. Эффект тот же самый: если при прочих равных условиях какие-то индексы KPI становятся ниже «порога», то во втором методе оплата по этим KPI обнуляется, но общая PRP получается выше.

Выводы

В статье рассмотрены два метода оплаты по результатам работы: а) метод расчета PRP по индексу эффективности (рейтингу) сотрудника и б) метод расчета PRP по индексам KPI.
В обоих методах оплата по результатам начисляется, начиная с заданного порогового уровня эффективности («порога», %), соответствующего доле должностного оклада в составе заработной платы сотрудника. До уровня «порога» сотрудник как бы отрабатывает оклад и только выше «порога» получает оплату по результатам работы (переменную часть или премию).
При прочих равных условиях оба метода дают одинаковые результаты, если значения всех индексов KPI выше или ниже установленного «порога». Можно сказать, что эти методы идентичны и одинаково выгодны для успешных сотрудников, показывающих достаточно высокие результаты (выше «порога»). Если по всем показателям индексы KPI ниже «порога», то оба метода дают нулевую оплату по результатам, т.е. одинаково невыгодны для очень слабых сотрудников, показывающих низкие результаты по всем KPI (ниже «порога»).
Если по некоторым (но не по всем!) показателям индексы KPI ниже «порога», то расчет PRP по индексам KPI (второй метод) дает более высокий результат, так как в этом случае оплата по этим показателям автоматически обнуляется, а в первом методе низкие индексы KPI «тянут» оплату по результатам вниз (как бы штрафуют сотрудника). Получается, что второй метод выгоднее для сотрудников, имеющих низкие результаты по некоторым показателям.
Возникает вопрос: а зачем нам поощрять сотрудников с низкими результатами по каким-либо KPI? Незачем. Выходит, что логичнее использовать первый метод. Этот метод более жесткий по отношению к неуспешным сотрудникам и по идее должен стимулировать их к достижению нормальных результатов (хотя бы не ниже «порога») по всем показателям.

Главная

Статьи

Менеджмент (1196)