Стабильность — признак мастерства

Эффективность применения системы менеджмента качества (СМК) во многом определяется работой персонала. Проблемы, связанные с внедрением и функционированием СМК, порождены тем, что деятельность в этой области не имеет достаточной мотивации. Проблемы мотивации являются интернациональными и часто имеют сходные корни, несмотря на различие в уровне экономики [1].

Деятельность в рамках СМК должна быть мотивирована в соответствии с результатами работы по улучшению процессов предприятия. При этом в первую очередь должно учитываться добавление ценности ключевым технологическим процессам. В статье описано, как осуществляется мотивация персонала в системе статистического управления процессами, разработанная и внедряемая в ОАО «Украинский графит». Ресурсы, необходимые для материальной мотивации персонала, определяются экономией, достигаемой при совершенствовании технологических процессов, т. е. путем снижения технологических потерь. Структура формирования материального стимулирования персонала показана на схеме 1. Общее материальное стимулирование персонала включает базовую зарплату за плановый выпуск продукции при соблюдении всех параметров технологических процессов и оплату по системе бонусов.

В систему бонусов входит стимулирование за мастерство, определяемое установленным уровнем вариабельности процессов. Интегральным показателем вариабельности процессов является индекс возможностей¹ процессов C_p (либо его разновидности), который может служить показателем, на основании которого рассчитывается бонус за мастерство.

Схема 1

За совершенствование технологии, а также за выявление непроизводительных потерь (снижение сроков хранения материалов, уровня складских запасов, расходов на транспортировку) назначается бонус за снижение потерь. Снижение потерь возможно (в рамках используемых технологий) путем уменьшения вариабельности процессов и их центрирования относительно технологических допусков.

Для руководства устанавливается бонус за добавление стоимости, который прямо пропорционален бонусам за мастерство и снижение потерь, устанавливаемых для линейного персонала. Целесообразно также назначение определенного бонуса для работников, занятых на ключевых процессах предприятия.

Одной из наиболее важных проблем для предприятий является обеспечение стабильности значимых параметров ключевых процессов. Наиболее целесообразным, с точки зрения эффективности и простоты реализации, инструментом оценки возможностей (состояния) процессов является ведение статистических контрольных карт — карт Шухарта. Карты целесообразно вести в соответствии с ДСТУ ISO 8258-2001 «Статистичний контроль. Контрольні карти Шухарта (ISO 8258:1991, IDT)»(2)

Параметры для отслеживания ключевых процессов выбираются, как правило, на основе экспертной оценки специалистами предприятия. Индексы возможностей процесса используются как для технологических оценок процесса производства, так и для совершенствования системы материального стимулирования основного производственного персонала. Работа по ведению и анализу статистических контрольных карт будет целесообразной только в том случае, если она проводится технологами цеха. Эта часть деятельности технологов должна планироваться ежемесячно и требует представления соответствующего отчета. В целом деятельность в области статистического управления процессами должна отражаться в обязательном разделе месячных, квартальных и годовых планов работы. Одной из задач, стоящей перед группами улучшения, является демонстрация всему персоналу предприятия необходимости деятельности по уменьшению изменчивости параметров ключевых процессов. Таким образом преодолевается стереотип мышления линейного персонала о том, что поддержание в заданных полях допуска параметров является достаточным и единственно обоснованным требованием.

В ряде случаев может отсутствовать прямая корреляция между вариабельностью процессов и уровнем дефектности продукции, что приводит к появлению сомнений у персонала предприятия в объективности использования индексов возможностей процессов для оценки деятельности. Однако отсутствие причинно-следственной связи между уровнем вариабельности и уровнем дефектности возможно только в случае неадекватного выбора параметров процесса, т. е. неправильного определения ключевых процессов. Во всех остальных случаях для оценки вариабельности каждого процесса следует использовать коэффициент вариации

где s — стандартное отклонение параметра в партии;
X — среднее значение параметра в партии.

Для комплексной характеристики изменчивости процесса следует принять комплексный коэффициент вариации

где v_i — коэффициент вариации для i-го параметра;
N — число параметров.

По результатам такой комплексной оценки можно сделать вывод, что уменьшение изменчивости любого из параметров режима является важной производственной задачей.

Использование для мотивации персонала индексов возможностей процессов дает результаты только в случае обоснованности допусков на ключевые технологические параметры. В случае, если принятые допуски существенно завышены, и индексы возможностей процесса всегда будут заведомо бoльшие, у линейного персонала не будет стимула стабилизировать процесс, а у групп улучшения не будет стимула к поиску особых причин вариабельности процессов.

Улучшение процессов в данном случае целесообразно начинать с корректировки допусков. Для этого необходимо по данным за достаточно большой период построить карты статистического контроля³. Затем удалить все точки, соответствующие особым причинам. На этом этапе возможно удаление и тех особых точек, причины появления которых не установлены, но есть твердая убежденность, что вызваны они не естественной изменчивостью процесса. После этого необходимо произвести пересчет контрольных границ процесса. Удаление особых точек из выборки приводит к сужению контрольных границ процесса. По сути, будут получены границы естественной изменчивости процесса при отсутствии внешних возмущающих факторов. Новые технологические допуски следует рассчитывать исходя из индекса возможностей процесса, равного 1,33. Таким образом, достижение полученных допусков станет реальностью, но от персонала потребуются определенные усилия. Ценность данного подхода может возрасти при внесении номинальных значений параметров в технологическую документацию на процесс. Иными словами, устанавливаются номинальное значение и допуски, а не пределы, в которых должно находиться значение параметра. С точки зрения технологии, оба подхода к нормированию технологических параметров идентичны. Однако наличие номинального значения побуждает персонал сознательно или неосознанно стремиться к центрированию процесса и, следовательно, к уменьшению его изменчивости.

В ряде случаев целесообразно использовать индексы пригодности процесса с поправкой на нецентрированность. Для этого вводят поправочный множитель, который выражает отношение нецентрированности (номинал минус среднее) к допуску:

где X_н, X_ср — номинальное и среднее значения измеряемой величины, соответственно;
ВГД, НГД — верхняя и нижняя границы технологического допуска, соответственно.

Откорректированный индекс C_pk называют потенциальной пригодностью и рассчитывают по формуле C_pk = (1- k) C_p.

Если процесс идеально центрирован, то k = 0 и С_рк = С_р.

Однако, когда процесс смещается от номинального значения, k увеличивается, и C_pk становится меньше C_p.

В ряде случаев целесообразно использовать индекс пригодности процесса C_pm. Введенная в конце 80-х годов прошлого столетия модификация показателя С_р направлена на уточнение оценки стандартного отклонения s с целью учета влияния случайной нецентрированности [2]. При этом вычисляется альтернативная оценка стандартного отклонения

где x_i — значение i-го выборочного наблюдения;
п — число наблюдений в выборке.

Эта оценка параметра s₂ используется при вычислении C_pm. Использование для оценки мастерства таких индексов, как С_рк и C_pm ориентирует персонал на центрирование и, следовательно, стабилизацию процесса.

Для групп улучшения, которые создаются на постоянной основе, применяется иная схема мотивации персонала (схема 2). Состав группы улучшения определяется конкретными задачами по выполнению проекта статистического управления процессами. Обычно в нее входят владелец процесса (подпроцесса) и непосредственные исполнители на уровне инженерно-технических работников или управленческого персонала, а также непосредственные исполнители на уровне мастеров или бригадиров и внутренних потребителей процесса.

Схема 2

Основной задачей групп улучшения в рамках деятельности по статистическому управлению процессами является определение причин краткосрочной и долгосрочной вариабельности процессов. Группы улучшения, работающие в подразделениях, оценивают изменчивость процессов посредством расчета стандартных отклонений параметров производственных процессов. Группа выбирает наиболее актуальные задачи и формулирует проблему. Подобный подход позволяет достаточно быстро определить вероятные причины несоответствий с приемлемыми достоверностью и затратами. Определенные вероятные причины несоответствий должны быть ранжированы. Под рангом наблюдения понимают номер, который получает это наблюдение в упорядоченной совокупности всех данных. Ранжирование должно происходить по комплексному показателю, предусматривающему «взвешивание» каждого параметра по степени риска (вероятности) возникновения и тяжести последствий. Используя различные статистические методики и экспертную оценку, формируют цели в области качества и программу работ. В случае успеха группа улучшений поощряется материально и морально.

Подобный подход к мотивации применяется и для ведущей группы улучшения, которая является, по существу, носителем идеологии применения статистических методов для управления процессами. Руководитель ее должен быть из числа штатных сотрудников организации, что делает его более доступным для персонала в случае затруднений с проведением статистического анализа. К обязанностям руководителя ведущей группы улучшения следует отнести выбор статистических методов, адекватных решаемым задачам, разработку соответствующих методик (включая выбор программного обеспечения либо составления технического задания на его разработку), составление планов и программ обучения, предложений по выбору обучающих организаций (в соответствии с процедурой выбора и оценки поставщиков). Отличие этой схемы мотивации персонала от предыдущей заключается в том, что проблемы для производственных подразделений определяет ведущая группа улучшений. В случае успешного решения проблемы материальное стимулирование распространяется и на ведущую группу улучшения. В обоих случаях решение проблемы должно приводить к уменьшению изменчивости процессов.

Такой подход к мотивации персонала хорошо согласуется с теорией постановки целей Э. Лока и теорией ожиданий В. Врума [3]. Расчет индексов возможностей процессов позволяет работникам предприятия наблюдать прямую зависимость результатов от затраченных ими усилий. В соответствии с полученными результатами исполнители получают вознаграждение, что повышает мотивацию к дальнейшему улучшению их деятельности.

Создание групп улучшения хорошо вписывается в наиболее прогрессивную концепцию партисипативного управления. В группу улучшения привлекается по мере необходимости персонал, непосредственно принимающий участие в проблемном процессе. Чувство сопричастности к управлению предприятием нужно развивать. Так, участие в работе групп улучшения в рамках статистического управления процессами целесообразно учитывать при проведении конкурсов по профессиональному мастерству. Кроме того, работников предприятия, участвующих в группах улучшения в рамках осуществления статистического управления процессами, следует дополнительно стимулировать в случае выявления источников потерь.

Стимулом к широкому применению статистических методов является также положительный опыт применения новых методик для решения производственных проблем. Полученные позитивные результаты необходимо доводить до сведения всех работников предприятия. Это снижает уровень недоверия к новым подходам при анализе технологических и управленческих решений. Однако следует избегать эйфории при пропаганде статистических методов. Необходимо, чтобы персонал четко представлял возможности пропагандируемых методик. Неоправдавшиеся ожидания могут существенно подорвать доверие к используемым методикам и в целом к идее статистического управления процессами.

Таким образом, общая схема мотивации персонала в системе статистического управления процессами на этапах внедрения новых (модернизованных) технологий и реализации типовых технологий сводится к оплате работы по системе бонусов за:

мастерство (выплачивается по индексу возможностей процессов);
снижение потерь (выплачивается как процент снижения потерь за счет применения статистических методов);
управление ключевыми процессами (фиксированная сумма, выплачиваемая персоналу, участвующему в процессах, для которых затруднено измерение основных параметров качества);
добавление стоимости (выплачивается высшему руководству и руководителям среднего звена за успешные проектные решения).

На этапе внедрения системы статистического управления процессами эффективным является применение упрощенной схемы мотивации, включающей премирование за снижение вариабельности производственных процессов.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Фомичев С.К., Скрябина Н.И., Уразлина О.Ю. Потребителей не интересуют сигмы, или на чем сегодня сфокусирован консалтинговый бизнес Северной Америки // Світ якості України. — 2004. — № 1.
Chan L. K., Cheng S. W., & Spiring F. (1988). A new measure of process capability: Cpm. Journal of Quality Technology, 20, 162-175.
Лютенс Ф. Организационное поведение: Пер. с англ. 7-го изд. — М.: ИНФРА-М, 1999. — 692 с.

1 В публикациях нашего журнала коэффициент С принято называть индексом воспроизводимости. — Прим. ред.

2 В России в области статистического регулирования процессов действуют стандарты: ГОСТ Р 50779.40-91 «Статистические методы. Контрольные карты. Общее руководство и внедрение»; ГОСТ Р 50779.41-96 «Статистические методы. Контрольные карты средних арифметических»; ГОСТ Р 50779.42-99 «Статистические методы. Контрольные карты Шухарта». — Прим. ред.

3 О построении и интерпретации контрольных карт Шухарта см. серию статей Ю.П. Адлера и В.Л. Шпера: ММК. — 2003. — № 1, 3, 5, 7; ММК. — 2004. — № 2, 3, 6 — Прим. ред.

С. К. Фомичев, И. О. Скачков, О. Ю. Уразлина

Главная

Статьи

Менеджмент (1196)