Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Трах-тибидох! Или как "Старик Хоттабыч" колдует над мотивацией своего персонала

Примерно такой диагноз поставил генеральный директор «Старика Хоттабыча» Игорь Лазарев, когда полтора года назад прошелся по магазинам своей сети под видом «таинственного покупателя». До этого Лазарев проработал в компании девять лет в должности финансового директора. Пойдя на повышение, полагал, что самым главным в его повестке станет работа над товарным портфелем, базовыми планировочными решениями магазинов и эффективностью открытия новых точек. А оказалось — работа с персоналом.

Печать недостаточной клиентоориентированности в 1990-х носил почти весь российский ритейл. Когда на постсоветский рынок хлынула волна импорта, «танцевать» перед клиентом особо не требовалось: продавец выдавал покупателю формулировку «товар от европейского производителя» — и только успевал выписывать чеки. У товаров для строительства и ремонта, на которых специализируется «Старик Хоттабыч», еще и своя специфика. Общеизвестных брэндов, облегчающих покупателю выбор, на этом рынке не много. Нюансов и технических характеристик у товара, напротив, полно. А продавцы в большинстве своем по укоренившейся традиции — узкие специалисты.

— Мы поняли, что нужно направить усилия наших продавцов на то, чтобы они помогали покупателям преодолевать психологические барьеры, возникающие в процессе выбора, — говорит Игорь Лазарев. — Основной посыл звучал так: нужно не вести активную «информационную атаку» на клиента, а скорее наоборот — выяснять, чего он хочет. И второе: клиент готов выбирать и совершать покупку, только если он преодолеет недоверие к продавцу. Если же ему нужно что-то купить еще и в другом отделе, придется преодолевать его снова. С точки зрения психологии, сделать это за одно посещение магазина сложно. Чтобы поднять продажи, пришла идея превратить продавцов в универсальных специалистов, способных не просто пожимать плечами («Это в другой секции!»), а ориентировать покупателя — в том числе и по товарам «чужой» категории.

Подход вполне логичный, соглашается независимый консультант Алексей Павлык, ведь на рынке DIY (аббревиатура от англ. do it yourself — «сделай сам». — Прим. ред.) продают чаще всего не просто товар, а комплексное решение определенной задачи. Стало быть, чтобы продавать хорошо — нужно продавать комплексно. Вот только как этому научиться?

Продавцы-бессребреники

В поисках ответа Игорь Лазарев сделал неожиданное для себя открытие: деньги не особо мотивируют продавцов на увеличение продаж. В течение месяца проводили эксперимент: продавцам было обещано вознаграждение в 10% от объема продаж малоликвидных позиций (обычно именно такую скидку магазин давал покупателям). Расчеты показывали, что успешный продавец вполне может заработать больше, чем директор магазина. Однако по-настоящему вдохновила эта акция ничтожно малую долю сотрудников. Большинство, повидимому, вполне устраивал их обычный ежемесячный доход (в среднем 20–25 тысяч рублей). Стимул к продажам не сработал, реализация товара шла самотеком.

Было очевидно, что без жестких мер не обойтись: началась идентификация «немотивируемых» продавцов. С некоторыми пришлось расстаться. А текущие результаты продаж — личные и по секциям — решили вывешивать на обозрение продавцов в подсобном помещении. «Сотрудник видит свои достижения в сравнении с коллегами, — поясняет Ирина Мардашова, директор департамента розничных продаж. — Кто-то продал за месяц на полтора миллиона рублей, а кто-то — на пятьсот тысяч. Значит, нужно либо подтягиваться, либо искать другую работу, потому что если в течение трех месяцев один и тот же продавец оказывается на нижней ступени рейтинга, мы с ним прощаемся».

Впрочем, метод не нов. «Впервые доску с результатами я увидел в 1996 году в PepsiCo, — вспоминает консультант Алексей Павлык. — Когда все на виду и объективные данные представлены наглядно, команда видит, насколько ты хорош или плох, возникает дух соревнования, а следом — уважение к лучшим, увеличение продаж, возможность вовремя помочь отстающим».

Излишне жесткие меры могут дать и нежелательный эффект в долгосрочной перспективе. Компанию с недружественной корпоративной культурой неминуемо начинают покидать наиболее квалифицированные и востребованные рынком специалисты, так что в конце концов это может привести к снижению качества трудовых ресурсов, полагает Гюзель Гараева, директор по персоналу сети магазинов «ОБИ» в России.

Торжественно, перед лицом товарищей

Пятнадцатиминутные собрания для продавцов перед началом рабочего дня в «Старике Хоттабыче» изначально придумали для того, чтобы директор магазина мог контролировать внешний вид сотрудников и фиксировать опоздания. Но потом сугубо организационное мероприятие трансформировали в обучающее. Теперь каждый день кто-то из продавцов рассказывает коллегам о своей товарной категории. Игорь Лазарев частенько присутствует на этих пятнадцатиминутках в разных магазинах в роли «вредного покупателя», задающего каверзные вопросы, и доволен эффектом:

— Естественно, перед лицом своих товарищей продавец не хочет чувствовать себя школьником, не выучившим урок, поэтому заранее готовится и освежает информацию о своем товаре. Тренируются коммуникативные навыки, что потом облегчает процесс общения с покупателем. А заодно у коллег «записывается на подкорку» информация о товаре из соседней секции, и они становятся более универсальными.

Безусловно, не все сотрудники приняли нововведение на ура. Кто-то даже написал в объяснительной по поводу своей неявки на пятнадцатиминутку, что его рабочий день начинается ровно в 10 утра, и он не обязан являться раньше. Таких сотрудников пришлось штрафовать. Впрочем, есть и те, кто отнесся к этому весьма позитивно. В любом случае сейчас результаты проверок говорят о том, что лед тронулся: уровень коммуникаций с покупателем значительно вырос.

Консультанты уверены: чтобы пятнадцатиминутка не превращалась в скучную «обязаловку», она должна проходить под умелым «дирижированием» директора магазина. Ему необходимо расставлять свои акценты и обращать внимание на слабые места и реальные проблемы сотрудников. Сложность еще и в том, что настоящих продавцов-универсалов в большом магазине таким образом не подготовишь. «Наверное, это возможно в каких-то отраслях ритейла, но только не в нашей, — комментирует Гюзель Гараева («ОБИ Россия»). — Судите сами: у нас, например, только в отделе «Инструменты» продается свыше 21 тысячи артикулов, а всего в нашем ассортименте их свыше 60 тысяч. Так что мы, наоборот, стараемся максимально углублять знания продавцов о товарных группах, непосредственно относящихся к их отделам».

Командный состав

Усложненная система мотивации директоров магазинов, выстроенная «по науке» и основанная на оценке 28 факторов, как установил Игорь Лазарев, привела в «Старике Хоттабыче» в основном к тому, что многие директора почувствовали себя безынициативными администраторами и приобрели «итальянский синдром», когда человек работает не для достижения результата, а чтобы его не ругало начальство. При этом некоторые полагали, что даже такой сугубо практический вопрос, как починка протекающей крыши в магазине, должен решать центральный офис.

Директоров тоже нужно было «затачивать» на конечный результат в виде роста продаж, схему — упрощать, отказавшись от «наукообразия».

— Принято считать, что уровень продаж зависит прежде всего от расположения магазина, трафика, платежеспособности живущих в регионе людей и активности конкурентов. Но я скажу, что все это ерунда: минимум 30–40% продаж зависит именно от директора магазина, а в отдельных случаях — и все 80, — говорит Лазарев. — Если директор грамотно подходит к делу, уровень продаж будет высоким. Но раньше в нашей сети этого понимания не было.

Консультант Алексей Павлык отчасти соглашается с утверждением о роли директора, но предлагает не забывать о мотивации остального «командного состава» магазина — логиста, заведующих секциями и т. д. «Карл Клаузевиц писал о том, что из всех искусств к военному делу ближе всего торговля, — говорит Павлык. — Поэтому военная терминология здесь вполне уместна: при сильном и хорошо мотивированном сержантско-лейтенантском составе вы рано или поздно получите крепкий коллектив и отличный результат, при его отсутствии — даже великолепное военное подразделение может достичь успеха лишь случайно и на короткий срок, поскольку команда все равно развалится, а уровень продаж и обслуживания устремится вниз».

Раскрывать способности директоров в области продаж Лазарев начал через конкурсы с «зажигательными» призами. Так, победителю первого из них презентовался автомобиль Nissan Qashqai. Соревнование было рассчитано на полгода, и основным условием победы становился максимальный прирост, а система отбора — была выстроена по принципу туров, как в футболе. Чтобы подтянуть образовательный уровень руководителей магазинов, пришлось организовать корпоративную школу директоров. Директора время от времени съезжаются на двухдневные сессии для изучения теории и практики, в конце которых проходят тесты. Финансовые термины вроде EBITDA больше никого из них не вводят в ступор, а в сети на уровне менеджмента началась правильная «циркуляция» лучших практик.

Как и всякая активно растущая сеть, «Старик Хоттабыч» еще несколько лет назад начал сталкиваться с проблемой «региональной вольницы» и недостаточностью контроля над региональными директорами. «Директор, к которому приезжали раз в месяц или квартал, иногда начинал чувствовать себя местным царьком, как будто он не наемный менеджер, а бизнесмен-собственник, — говорит Ирина Мардашова. — В качестве продавцов набирал родственников и друзей, товар выкладывал по собственному усмотрению — в общем, полнейшее несоблюдение корпоративных стандартов сети». Исправить положение дел удалось с помощью введения еще одной ступеньки в системе управления сетью. Появились выделенные директора дивизионов, которые курировали сразу несколько магазинов, объединенных в одну группу по географическому признаку. «Дивизионщики» в еженедельном режиме отчитываются о работе подконтрольных им магазинов. «Если я вижу отрицательную динамику у кого-либо, то дивизионному директору в тот же день ставится задача связаться с магазином, а потом предстоит командировка туда, — говорит Игорь Лазарев. — Кроме того, на каждом правлении один «дивизионщик» очень подробно рассказывает обо всех магазинах. Тем самым региональный магазин лишается возможности «спрятаться» и быть, скажем, полгода никем не замеченным».

Итак, «лечение болезни» состоялось. Насколько результативны все эти способы и какие из них в большей степени — покажет время. Между тем в 2008 году продажи на человека в сети «Старик Хоттабыч» выросли на 30% по сравнению с 2007 годом.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /