Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Стратегия для прорыва и постоянного улучшения

Применение модели делового совершенства EFQM(1), базирующейся на использовании четырех критериев результатов и пяти критериев возможностей организации, предполагает, что по мере продвижения к совершенству в области возможностей, улучшения будут происходить в отношении потребителей, работников, общества и ключевых показателей деятельности организации (рис. 1). И таким образом будет осуществляться устойчивое развитие организации. Но на практике не все так просто.

Во-первых, до сих пор среди специалистов нет единого мнения о том, с чего начинать и как продолжать внедрение модели EFQM.

Во-вторых, многие компании не решаются применять модель из-за того, что это представляется слишком сложным и длительным процессом.

В-третьих, подход, основанный на самооценке, предложен для участия в конкурсе, но многие организации стараются использовать модель EFQM для устойчивого улучшения качества своей работы. В этом случае выбор наиболее важных процессов для самооценки будет определяться стратегическим намерением компании, но это может противоречить структуре модели EFQM, набор процессов в которой является стандартным.

В-четвертых, в модели практически не упоминаются контекстные факторы работы организации. Например, не учитывается, что правильность выбора подходов для ее внедрения зависит от уровня зрелости организации и существующей корпоративной культуры.

И хотя в модели EFQM акцентируется внимание на необходимости использования восьми основных концепций, реальный подход будет сильно зависеть от интерпретации и понимания доминирующей в организации парадигмы управления. Например, если в основу управления положена рационализация, то и модель будет интерпретироваться именно в этом ключе до того момента, пока такие нематериальные, но важные аспекты, как отношение к персоналу и культура, не будут приниматься во внимание. Такая проблема чаще встречается в западных компаниях, чем в японских.

Как справедливо утверждали многие авторы (Corrigan, 1995; Evans, 1995; Shin et al., 1998; Dahlgaard et al., 2001), недооценка человеческого фактора является одной из главных причин провалов не только внедрения TQM, но и неудач с реализацией концепции развития и вовлеченности персонала.

Чем определяется совершенство организации?

Есть много способов определения того, какая организация является совершенной и каковы критерии успеха. Один из таких критериев — установление ключевых характеристик, которые отличают совершенные организации от организаций со средним и низким уровнем.

Британская организация качества (British Quality Foundation) использовала этот способ при подготовке доклада о деловом совершенстве (1998 г.), применив следующие характеристики (критерии):

1) приверженность менеджмента стремлению к деловому совершенству;
2) эффективное стратегическое планирование;
3) обучение и наделение полномочиями сотрудников (уделяется особое внимание);
4) уникальные формы вовлечения персонала через постижение им миссии, целей организации и задач;
5) понимание роли процессов менеджмента, измерения и улучшения;
6) осознанный отказ от профессионального "жаргона", гарантирующий "бесшовную" интеграцию практик делового совершенства;
7) формирование культуры, прямо и косвенно нацеленной на предвосхищение и удовлетворение запросов потребителей;
8) постоянное улучшение деятельности по управлению воздействием на окружающую среду;
9) создание системы распространения наилучшего опыта внутри организации "вирусным" методом.

Похожие перечни можно встретить нередко. Приводимые в них характеристики, конечно, ценны, но их рассмотрение отдельно друг от друга может стать источником заблуждений. Важно иметь в виду что они помогают составить полное представление об организации и что некоторые из них имеют общие предпосылки, которые нужно выявить и проанализировать, перед тем как внедрять модель, описываемую данными характеристиками, в своей организации. Например, п.п. 2-4 и 7 тесно взаимосвязаны, и некоторые другие пункты содержат эти характеристики как предпосылки.

4P-концепция

В данный момент существует потребность в определении совершенства организации, в большей степени ориентированном на человека. Такое определение должно ясно демонстрировать, что политика, ставящая человека на первое место, и всеобщее развитие, основанное на людях (персонале, потребителях), являются важнейшими для достижения совершенства. Ниже предложено определение, в котором человеческому фактору отводится главная роль. Согласно этому определению, названному авторами 4Р-концепцией, в основе делового совершенства лежат четыре фактора:

1) сотрудники (People);
2) партнерские отношения (Partnership);
3) процессы (Processes);
4) продукция (Products).

4Р-концепция базируется на том, что первоочередной стратегической задачей на пути к совершенству является "построение качества, основанного на людях" как фундамента и катализатора улучшения партнерских отношений, процессов и продукции. Ее решение невозможно без глубокого понимания человеческой природы, потребностей, психологии и поведения людей.

Реализуется 4Р-концепция всегда по разным направлениям, т. е. сверху вниз, снизу вверх, из центра вверх и вниз. Иными словами, при ее осуществлении используется такой инструмент развертывания политики организации, как "хосин канри"(2).

Такой подход предполагает построение системы качества на трех уровнях: индивидуальном, командном и корпоративном. Это означает, что 4Р-концепция может "работать" только при полном взаимопонимании и налаженном взаимодействии между сотрудниками, командами и руководством организации, а также при учете на каждом уровне критических контекстных факторов. На рис. 2 представлены взаимосвязи между этими уровнями и процесс их построения.

Путь к совершенству, как показано на рис. 2, начинается с лидерства, формирование которого осуществляется через развитие в этом направлении тех, кто уже трудится в организации, и/или принятие на работу новых сотрудников, обладающих соответствующими способностями.

Следующим шагом будет воспитание остального персонала в духе приверженности базовым ценностям или принятие на работу сотрудников, которые такие ценности разделяют. Значимость в организации понятия "лидерское поведение" будет выше, если неотъемлемой частью корпоративной культуры станут доверие, уважение, открытость и т. д.

Формирование партнерских отношений в организации означает создание команд, участники которых обладают необходимыми способностями, прошли надлежащее обучение и могут действовать в соответствии с принятыми в организации базовыми ценностями.

Построение процессов предполагает, что лидеры и участники команд, опираясь на базовые ценности и используя необходимые способности, строят свою повседневную деятельность на принципе постоянного улучшения, миссии, задачах, целях и стратегии организации.

Создание продукции означает обеспечение качества материальных и нематериальных продуктов на основе непрерывного учета требований и ожиданий потребителей и возможностей рынка, а также постоянное улучшение выпускаемой продукции, разработка новых продуктов и услуг.

Важную роль в непрерывном процессе улучшения показателей бизнеса играет самооценка. Ее главная цель — обеспечить "вход" для планирования улучшения, чтобы привести возможности и результаты компании в соответствие с ее краткосрочными и долгосрочными целями и стратегией. Самооценка позволяет выявить области, где организации необходимо провести улучшения, и часто этих потенциальных улучшений оказывается так много, что организация не в состоянии сразу все их осуществить. Post Denmark использовала при проведении самооценки диагностический подход, при котором вначале рассматриваются результаты, а затем анализируются причины.

Существенно то, что планы улучшений концентрируются на решении "немногих, но жизненно важных" задач. Выбор области для улучшений всегда должен основываться на том, каких значений показателей в области результатов хотелось бы достичь, и, следовательно, какие возможности должны быть улучшены. Для проведения улучшений компания должна сформировать кроссфункциональные команды, участники которых обладали бы высокими способностями в установлении причинно-следственных связей между результатами и возможностями. В плане улучшений необходимо указать, в каких областях должны проводиться улучшения и в чем они должны состоять.

Для подтверждения того, что улучшения действительно происходят, необходимо обратиться к сотрудникам, представляющим различные сферы деятельности организации. Любое из улучшений должно иметь сильное воздействие на хотя бы один из следующих процессов организации:

1) отношения между людьми;
2) процессы производства, поставок и маркетинга;
3) разработка нового продукта, услуги;
4) управленческие и вспомогательные процессы;
5) постоянный контроль за выполнением плана улучшений.

Инструменты самооценки

Началом появления в Дании современных инструментов самооценки можно считать 1990 г., когда на основе критериев японской премии У. Деминга датское подразделение компании International Service Systems (Международные системы услуг) разработало собственный опросный лист для того, чтобы оценить, в какой мере ее деятельность соответствует концепции TQM.

Впоследствии опросный лист для самооценки был изменен, так как в его основу были положены принципы модели делового совершенства ЕFQM, и в 90-е годы сотни компаний Дании и других стран использовали эту версию опросного листа, который, в свою очередь, многократно преобразовывался и улучшался с учетом опыта использовавших его компаний, а также материалов других опросных листов.

Опросный лист в его нынешнем виде состоит примерно из 100 пунктов-утверждений, отражающих наиважнейшие показатели успеха в достижении организацией делового совершенства. Утверждения сгруппированы по пяти критериям возможностей и четырем критериям результатов, составляющих модель EFQM. Респонденты оценивают, во-первых, свое согласие с приведенными утверждениями, во-вторых, важность каждого из них по семибалльной шкале Ликерта (1 — полностью не согласен, 7 — полностью согласен).

Наиболее легким для применения и в то же время эффективным инструментом получения общего представления о ситуации и определения наиболее важных областей для улучшений являются карты качества.

Как уже отмечалось, планы улучшений, основанные на самооценке, должны быть нацелены на решение "нескольких, но жизненно важных" задач. Основное внимание должно уделяться тем пунктам опросного листа, где обнаружены самые большие расхождения, т. е. наибольшая разница между важностью утверждения и степенью согласия опрашиваемого, выраженная в баллах.

Если, например, пункт опросного листа, относящийся к результатам, расценен как неважный, это показывает, что область распространения результатов ограничена. Если отвечающий полностью соглашается с пунктом, значит, полученный результат является превосходным. И наоборот: несогласие с утверждением означает неудовлетворенность результатом.

Одно из преимуществ оценки респондентами каждого утверждения опросного листа по двум составляющим состоит в том, что появляется возможность провести анализ результатов опроса с точки зрения удовлетворенности его участников.

Значения, полученные в результате измерений, считаются оптимальными, когда оценки важности и степени согласия совпадают. В методике неявно предполагается, что затраты на улучшение значений различных показателей на одну и ту же величину одинаковы. Это необходимо учесть и при необходимости обсудить, когда выбираются первоочередные области для улучшения.

Пример Post Denmark

В 1997 г. Post Denmark, насчитывавшая примерно 30 тыс. работников, пережила управленческий кризис, ставший закономерным итогом стагнации предшествующих нескольких лет, выражавшейся в низких финансовых и производственных показателях. И высшие менеджеры вновь обратились к концепции всеобщего управления на основе качества (TQM), правда, модифицировав ее в концепцию всеобщего вовлечения в качество (Total Involvement in Quality — TIQ). Новое название было необходимо, так как работники, основываясь на прошлом неудачном опыте, скептически относились к TQM. Кроме того, оно подчеркивало важность участия каждого сотрудника в проводимых преобразованиях.

Реализация концепции TIQ включала регулярную самооценку, которая проводится и в настоящее время. К концу 1997 г. на основе критериев модели EFQM и различных опросных листов был разработан, согласован с менеджерами различных уровней и утвержден собственный опросный лист, по которому и был проведен первый опрос.

В конце 1999 г., спустя два года после начала освоения концепции TIQ, был проведен второй опрос. В обоих случаях респондентами были менеджеры первого и второго уровней и небольшая группа менеджеров третьего уровня. Результаты второго опроса были сопоставлены с результатами аналогичных опросов в двух других почтовых компаниях, что позволило выявить области для улучшений в каждой из них.

Первая программа улучшений

Обучающие программы начали реализовываться в конце 1997 г., спустя месяц после проведения самооценки. Для менеджеров высшего уровня (президента компании и его заместителей) с учетом потребностей компании и результатов самооценки была разработана и осуществлена пятидневная программа обучения. После этого все 75 менеджеров первого уровня (три группы по 25 человек) также были обучены по пятидневной программе, подобной первой. Президент компании вместе с заместителями принимали участие в обучении в качестве ассистентов.

Около 300 менеджеров второго уровня прошли четырехдневные курсы обучения, а менеджеры третьего уровня — трехдневные. Все остальные сотрудники обучались по двухдневной программе. В обучении по всем курсам в качестве ассистентов принимали участие менеджеры следующего, более высокого уровня. Программа пятидневных курсов для высших менеджеров была подготовлена на основе принципов 4Р-концепции и включала следующие блоки:

1. Личное лидерство.

2. Теория и практика мотивации.

3. Модель формирования приверженности базовым ценностям.

4. Что такое качество и почему оно важно?

5. (3)

6. Финансовые показатели и показатели качества.

7. Эволюция качества: от проверок до контроля качества, развертывание в компании концепции TQM.

8. Сравнение принципов TQM с принципами классического менеджмента.

9. Модель национальной премии в области качества, модель делового совершенства EFQM.

10. Лидерство и деловое совершенство.

11. Взаимодействие сотрудников с партнерами.

12. Методики построения команд.

13. Миссия, видение и 4Р-концепция.

14. Исследование организаций и их изменение.

15. Внутренние и внешние потребители.

16. Экономное (бережливое) производство (Lean Production), "Шесть сигм" и TQM.

17. Издержки низкого качества.

18. Инструменты качества.

19. Стандартизация и причины потерь качества.

20. Программа инициирования предложений.

21. Измерение удовлетворенности потребителя и сотрудника.

22. Цикл PDCA и стратегическое планирование (хосин канри).

Все программы обучения содержали необходимые элементы для работы на индивидуальном, командном и корпоративном уровнях и имели в качестве приоритетной цели формирование у всех сотрудников полного понимания того, зачем, каким образом и с помощью каких знаний осуществляется в организации масштабный TIQ-проект. Второй целью обучения была гармонизация интеллектуальных, технических, эмоциональных, социальных и духовных способностей работников.

В процессе обучения была проведена специальная встреча, на которой рассматривались результаты самооценки, чтобы все ее участники могли глубже понять основные концепции и философию модели.

Использование карт качества. Первая самооценка обнаружила большую разницу между оценками важности утверждений опросного листа и согласия с этими утверждениями. При представлении менеджерам результатов использовались карты качества. Было очевидно, что основные причины низких значений показателей находятся в области критериев результатов для сотрудников и процессов и связаны со случайным характером взаимосвязей между этими и другими критериями. На рис. 3 приведен пример карты качества, где можно видеть утверждения, в отношении которых имеется большой разрыв между оценками их важности и степени согласия с ними. Именно здесь есть хорошие возможности для улучшений. Несколько из самых крупных расхождений, показанных на рис. 3, относились к утверждениям, характеризующим удовлетворенность работников, текучесть кадров, число рабочих дней, пропущенных по болезни. Как отмечалось выше, самооценка на основе диагностического подхода нацелена на определение причин и областей улучшений, которые могли повлиять на полученные результаты. Эти причины и области улучшений были установлены с использованием таких простых, но полезных методик, как обсуждение, диалог, "мозговой штурм", группирование, диаграмма Исикавы ("рыбий скелет").

Рекомендации и план действий. По итогам первой самооценки в качестве приоритетных для улучшений были установлены три области: сотрудники, процессы и потребители. Действия по улучшению в области "сотрудники" — обучение, работа в команде, система предложений — были рассмотрены выше. Post Denmark также стала устанавливать, описывать и улучшать четыре главных процесса: отношения с потребителями, доставка, работа с отделениями, экспресс-доставка. В третьей области для улучшения — результаты для потребителей — Post Denmark начала использовать европейскую модель определения удовлетворенности потребителей и их приверженности компании.

Были выявлены и другие области, нуждающиеся в безотлагательных улучшениях:

• лидерство: менеджеры должны уделять больше внимания таким ценностям, как доверие, открытость, уважение и т. д. (они должны подавать личный пример коллегам и рабочим);

• политика и стратегия: выявлена потребность в более ранней разработке стратегических планов и в более активном вовлечении сотрудников в этот процесс;

• персонал: нужно совершенствовать методы оценки способностей и достижений работников и лучше изучать персонал;

• процессы: необходимы бoльшая вовлеченность персонала во все процессы, улучшения в процессах измерений, установление ответственности за каждый процесс, более полная информация об опыте передовых организаций.

В период с 1997 по 1999 гг. были осуществлены действия по улучшениям в следующих областях: измерение удовлетворенности работников и потребителей, измерение процессов, экономное (бережливое) производство, работа в команде, вовлеченность персонала и параллельно его обучение.

Правила всеобщего вовлечения в качество обсуждались со всеми 30 тыс. работников компании и были использованы как направляющие принципы для изменения корпоративной культуры.

Второй период улучшений

В 1999 г. по улучшенной версии опросного листа была проведена еще одна самооценка. Одна из основных причин, по которой это было сделано, — необходимость оценить, принесли ли вложения, сделанные в улучшение качества, запланированный эффект.

Карты качества. Первая самооценка, как отмечалось выше, показала, что Post Denmark имеет не очень хорошие результаты по критерию "результаты для сотрудников". Большое расхождение, образовавшееся в области удовлетворенности работников, текучести кадров и числе рабочих дней, пропущенных по болезни, в 1999 г. было значительно сокращено, что показано на рис. 4.

На рис. 4 и 5 видно, что приложенные усилия привели к ожидаемым результатам. Наиболее яркий пример — изменение по критерию "результаты для сотрудников" с 29 до 67 баллов.

Как показал бенчмаркинг, Post Denmark демонстрирует лучшие результаты по сравнению с другими компаниями по всем критериям EFQM-модели (рис. 6). Post B — на втором месте, а Post C — на третьем. Самый большой разрыв наблюдается по критерию "результаты для сотрудников".

Итоги и выводы. Изложенный в данной статье подход к самооценке имеет ряд преимуществ по сравнению с подходом, заложенным в модель делового совершенства EFQM.

1. Менеджеры сравнительно быстро изучили "язык" модели EFQM, поэтому для них не составило труда понять, в чем состоит предлагаемая модель, что облегчило ее внедрение.

2. Применение данного подхода требует меньше времени и ресурсов по сравнению с подходом EFQM, а, значит, ресурсы используются в большей мере на улучшения, чем на оценку.

3. Акцент в предложенном подходе сделан не столько на критерии модели EFQM, сколько непосредственно на работников. Применение данного похода открывает возможность проведения анализа результатов опроса по-новому, что позволяет достичь лучшего понимания того, как думают и что чувствуют люди.

4. Одним из наиболее важных методов, включающих предложенный подход, является метод определения расхождений между важностью оцениваемого утверждения и согласием респондента с ним. Области, в которых обнаружены самые большие расхождения, являются первоочередными объектами для улучшений. Эта стратегия несложна для понимания, ее трудно не принять, а, значит, легче прийти к общему выводу в отношении того, что улучшать в первую очередь.

Задача определения первоочередных областей для улучшения решается легче и потому, что все менеджеры первого и второго уровней плюс часть менеджеров третьего уровня принимают участие в процессе самооценки. Когда, например, результаты опроса показывают, что оценка важности того или иного утверждения очень высока, а оценка согласия с ним очень низка, то тем самым создается значительная внутренняя мотивация, которая помогает уменьшить данное расхождение.

Методология измерения обеих составляющих — важности и согласия — помогала менеджерам в определении немногих, но жизненно важных областей для улучшения.

Достигнутые результаты

1. Обучающие и тренинговые программы базировались на результатах самооценки, т. е. изначально были ориентированы на разрешение реальных проблем компании.

2. Самооценки и обучение способствовали формированию общего понимания происходящего, что помогло выработать видение, миссию и культуру для дальнейших улучшений.

3. Систематическое обучение прошли все 30 тыс. сотрудников компании.

Осуществление TIQ-программ позволило сократить "текучесть" кадров, число прогулов, улучшить удовлетворенность персонала, качество поставок и финансовые показатели. В конце 1999 г. Post Denmark была удостоена Датской национальной премии в области работы с персоналом. Затем она стала лауреатом Датской национальной премии в области качества. В 2002 г. Post Denmark была признана лучшей почтовой компанией в Европе по таким показателям, как время доставки почты и удовлетворенность потребителей. И это — лучшая оценка 4P-концепции и стратегии "построения качества, основанного на людях".

Предложенный подход был адаптирован и использован некоторыми другими скандинавскими компаниями в 1990-2003 гг. По мнению авторов, он вполне может быть применен практически в любой организации для обеспечения успешного старта внедрения концепции TQM или достижения делового совершенства.

Десять правил всеобщего вовлечения в качество (TIQ)

• Использование системы лидерства непосредственно связано с обеспечением успеха.

• Определение целей и ожиданий должно быть основано на фактах и обсуждениях.

• Результаты должны быть видимыми и формировать основу текущих улучшений.

• Все, без исключения, сотрудники организации должны знать, что качество важно для потребителей.

• Дальнейшие улучшения могут быть достигнуты только посредством вовлечения всех.

• Знания и навыки персонала должны постоянно поддерживаться и улучшаться.

• Лучший опыт должен стать достоянием всех сотрудников организации.

• Все сотрудники должны взять на себя обязательство по определению и удовлетворению потребностей и ожиданий потребителей.

• Все сотрудники Post Denmark должны быть в курсе дел компании.

• Команды, управляющие сами своей работой — центральный элемент организации работы Post Denmark.

Пошаговая процедура составления плана улучшений

1. Выбрать результаты, которые хотелось бы улучшить (стратегически важные улучшения).

2. Выявить причинно-следственную цепь от результатов к возможностям (движение справа налево в европейской модели делового совершенства).

3. Подготовить план, соответствующий выявленной причинно-следственной цепи.

4. Вовлечь в осуществление улучшений как можно больше сотрудников.

5. Установить ответственность за выполнение как плана улучшений для организации в целом, так и планов улучшений процессов, функциональных областей, подразделений и групп.

6. Ежемесячно тщательно анализировать ход выполнения планов: сравнивать задачи и результаты, выявлять расхождения, устанавливать причины их появления, вносить необходимые поправки.

Перевод М.В. Балуковой

---

1 EFQM (European Foundation for Quality Management) — Европейский фонд менеджмента качества. — Прим. ред.

2 См.: Кондо Ё. Управление качеством в масштабах компании: Пер. с англ. — Н. Новгород: СМЦ "Приоритет", 2002; Кондо Ё. Хосин канри — один из подходов японского менеджмента качества // ММК. — 2001. — № 5. — С. 4-10. — Прим. ред.

3 В оригинале статьи пункт 5 отсутствует. — Прим. ред.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /