Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Техника выявления "своих"

Владельцы компании поставили передо мной амбициозные задачи и короткие сроки для их достижения, поэтому я решил расширить полномочия этого сотрудника, хотя для меня он в личностном плане оставался "незнакомцем". Менеджер выполнял планы, показывал хорошие результаты, но после того, как я стал главным управляющим директором компа-нии, я обнаружил, что он не брезговал вместе с дистрибуторами "пилить" бюджет на про-движение наших марок.

Сталкивался я и с иной ситуацией. Как-то взял в команду человека, которого, казалось бы, знал как свои пять пальцев, был в курсе его профессиональных достижений и компетенций. Думал, что новая работа ему окажется под силу, и ошибся. Эти два случая повлияли на мой подход к подбору и продвижению людей. Я по-прежнему в первую очередь смотрю на уровень компетенции человека. Но когда вопросы с профессионализ-мом решены, я пропускаю потенциального или работающего сотрудника через фильтр "можно или нельзя доверять". Объясняю свои подходы к ведению бизнеса и смотрю, какой будет обратная связь. Если это новый кандидат на ответственную позицию, стараюсь проверить (самостоятельно или через хедхантеров), насколько то, что он пишет в резюме, является правдой. На первоначальном этапе поручаю небольшие проекты, за которые он несет полную ответственность, наделяю полномочиями и постоянно отслежи-ваю, как сотрудник принимает решения, как относится к компании, ее культуре. В общем, держу руку на пульсе, а пульс очень часто меряется на горле.

Жизнь показывает, что подбор человека в команду - это, как правило, лотерея. Часто мне помогала интуиция: насколько человек нравится или нет, подсказывает ли чутье, что от него будет результат. Я знаю, что многие гендиректора принимают решения, опираясь не столько на факты, связанные с послужным списком человека, сколько на ощущения "свой-чужой". Но это не отменяет необходимости построения в компании такой системы управления, которая позволит достигать высокого результата даже с не самыми высококлассными специалистами и минимизировать риски, связанные с доверием. Создать такую систему - работа любого гендиректора. Подобная система есть, например, в "Марсе", где я проработал семь лет. Правда, она строилась годами.
Закладка критерия доверительности в фундамент команды требует времени - по моему опыту, до полугода. И здесь есть одна важная вещь: либо у вас двустороннее доверие, либо его нет вообще. Топ-менеджер должен потрудиться, чтобы выглядеть авторитетным в глазах подчиненных. У меня есть несколько простых правил, которые помогают завоевать доверие в новом коллективе. Я давно понял, что нельзя врать. Можно что-то недоговари-вать, не раскрывать конфиденциальную информацию, но врать - ни в коем случае. Нужно научиться говорить "нет", когда знаешь, что некоторые вещи невозможно сделать. Плюс к этому я стараюсь не быть формалистом. Для меня важнее результат, а не процесс, что я и объясняю людям. Если нужно отлучиться или прийти на работу позже - нет проблем, только результат все равно должен быть. Моя практика показывает, что, когда руководитель начинает работать таким образом, люди меняют к нему отношение в лучшую сторону.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /