Он живет в отдельном кабинете, имеет диплом МВА, получает гигантскую зарплату, но он абсолютно бесполезен и даже вреден для бизнеса. Он – топ-менеджер нашего времени. Который не приемлет иных мнений, не видит реальности, не слышит сотрудников, а потому теряет ценные кадры и возможности для развития бизнеса. Можно ли сделать из глухого и слепого диктатора настоящего лидера?

«Искусство быть личностью 
есть драгоценная тайна нашей жизни – 
и ответственного лидерства. 
Человечность – это ключевая характеристика ответственного лидера». 
Томас Маак, Никола Плес «Ответственное лидерство»

«Все понимают, что нельзя добиться успеха, 
если вести себя непорядочно и жестоко, 
но жажда успеха иногда заставляет забывать об этом». 
Кен Дипьетро, бывший первый вице-президент крупной компании

Бизнес компании делают топ-менеджеры. Одни создают управляемые коллективы, продвигают компанию в будущее. Им доверяют коллеги, их уважают подчиненные. Другие создают серьезные проблемы для компании, разрушают свои и чужие жизни и карьеры, усложняют развитие бизнеса.

Почему в нашем бизнесе преобладают те, кто создает проблемы? Как обучение может исправить эту ситуацию?

В этой статье мы рассмотрим лидерские стили руководства, их связь с существующим обучением, методологию взаимоотношений рынка бизнеса и рынка обучающих услуг.

Кейт Лудман и Эдди Эрландсон в своей книге «Синдром альфа-лидера» разделяют топ-менеджеров на две противоположные категории по стилям управления – от думающих альфа-лидеров до альфа-лидеров, у которых преобладают личные амбиции. Для того, чтобы данная классификация стала более понятной в кратком изложении мы выделили «альфа-лидеров» (думают и анализируют последствия своих действий) и «альфа-самцов» (руководят, не задумываясь о последствия, считают себя полностью правыми в любых ситуациях). Достоинства «альфа-лидеров» трудно переоценить, а недостатки «альфа-самцов» трудно пережить. Достоинства «альфа-лидеров» – это то, к чему надо стремиться и что надо развивать в руководителях. Недостатки альфа-самцов – это то, от чего необходимо уходить, а также это та категория руководителей, которую надо сначала личностно прорабатывать, а потом учить. Остановимся на том, от чего следует уходить, а затем опишем то, к чему необходимо прийти.

Если описывать основные особенности в поведении «альфа-самцов», то стоит выделить требовательность, нетерпимость и не умение слушать как обобщающие модели их поведения.Они — «одиночки», не умеющие трудиться в команде: они настаивают на своем, даже когда не правы. Подчиненные таких руководителей не могут напрямую спорить и отстаивать свои позиции, но в «курилках» сотрудники «тратят на жалобы на начальство или их выслушивание не менее десяти часов, а около трети — не менее двадцати часов в месяц» (исследование DevelopmentDimensionsInternational).

Компаниям нужны стабильные финансовые показатели, а «альфа-самцы» часто губят работу. Издержки их активности — текучесть кадров, снижение уровня мотивации сотрудников, нервные срывы и т.д. При этом «альфа-самцы» сетуют, что подчиненные не понимают их указаний, выполняют их слишком медленно, не так, как надо, нуждаются в постоянном контроле. Подобные руководители не отдают себе отчет в том, что с качестве сотрудников они получают то, что сами и вырастили.

Выделяют три поведенческих проблемы «альфа-самцов»: соперничество, нетерпимость и неумение контролировать отрицательные эмоции (вспышки гнева). Управленцы с подобными стилями руководства в каждом сотруднике видят соперника, а любую ситуацию используют для того, чтобы доказать свое превосходство. Они требовательны, безапелляционны и в любой момент готовы взорваться. С одной стороны, их жесткость вынуждает других защищаться и оправдываться; при этом сами «альфа-самцы» обычно не обращают на это никакого внимания. С другой стороны, стоит только кому-нибудь выразить несогласие или сделать критическое замечание, как «альфа-самец» раздражается. Если подчиненный начинает излагать свои соображения, его или слушают со скучным видом, или начинают давить авторитетом и настаивать на своем.

Пример

В одной компании существует правило, что утверждения генерального директора нельзя изменять, переформулировать. Они – истина в последней инстанции. Сотрудники могут предлагать варианты их решений.

О каком взаимном уважении, доверии и поддержке может идти речь, если руководитель не может просто выслушать своего сотрудника? Подчиненные в создавшейся ситуации уступают и выполняют указания вопреки собственному мнению, а иногда и здравому смыслу. В результате сотрудники начинают работать кое-как, перестают совершенствоваться и тоже постепенно разучиваются слушать.

Конечно, есть ситуации, например, форс-мажорные или критические, когда люди испытывают страх и неуверенность. Жесткие командные приемы помогают навести порядок и дисциплину. Но изо дня в день жить в напряжении невозможно. Думающие сотрудники уходят, на их место приходят исполнители, которые начинают работать на личные цели, не задумываясь о последствиях для компании.

Многие классификации в области стилей руководства выделяют тип «альфа-самца», только называют его по-другому. Например, тип классификации, который представил в своей статье Алексей Мишин. Обратите внимание, в его видении стиль «цербера» совпадает со стилем «альфа-самца», а стиль «наставника» близок к стилю «альфа-лидера».

Данная классификация рассматривает последовательное развитие топ-менеджеров –от единоначалия к коллективному стилю руководства. Обращает внимание на влияние стиля на успешность бизнеса.

«Цербер»	«Наставник»	«Партнер»
Тотальный контроль каждого действия любого сотрудника компании. У руководителя нет желания поддерживать инициативу персонала, при этом присутствует явное недоверие к людям. Работа строго по должностным инструкциям без учета индивидуальных особенностей сотрудников. Руководитель, как правило, не задается вопросами об организационной структуре компании, поэтому структура в такой компании либо есть чисто номинально, либо отсутствует вовсе, что встречается чаще. К такому типу можно отнести многих наших руководителей, которые не хотят (именно не хотят), а значит, и не стремятся делиться своей властью, видя в каждом подчиненном угрозу своему бизнесу. В тоже время «продвинутые сотрудники» стремятся как можно быстрее покинуть такую компанию и найти себе другое место работы. У руководителей данного типа очень часто возникает вопрос: «Почему у меня в компании такая большая текучка кадров?». А разве ее не должно быть?	Руководитель этого типа осознает (начинает осознавать), что, передав сотруднику те или иные знания и опыт реального управления, «на выходе» можно получить большую эффективность от работы всей компании. В этом случае начальник не видит угрозы со стороны персонала и понимает, что наставничество ведет к взаимному доверию и уважению в компании. Контроль пока еще полностью остается у руководителя. Но это уже не тот контроль, который присущ «Церберу», и, что самое главное, сотрудники это понимают и замечают изменения. Позиция «Наставника» − это начало построения команды лидеров, некий фундамент будущего лидерства в компании, но все-таки пока еще не лидерство…	Этот тип руководителя пока идеал для российских компаний, ибо основывается на полном доверии к тем, с кем руководитель работает. Именно в этом случае возможно полноценное делегирование полномочий, построение эффективной команды. Только при наличии таких руководителей в компании могут вестись разговоры о лидерстве. Что важно отметить − именно тип «Партнер» дает возможность эффективно развивать сотрудника, предоставляя ему самостоятельность в выборе решений для той или иной задачи. Понятно, что «Партнер» − высший приоритет взаимодействия в компании, но до него надо дорасти. Причем дорасти не только сотрудникам, но и самому руководителю. Как показывает практика, если руководитель находится в позиции «Цербер», то перейти в позицию «Партнер», минуя «Наставника», практически невозможно. А вот обратный путь − из «Партнеров» в «Церберы» – к сожалению, реальность для нашего бизнеса…

В настоящее время на рынке российского бизнеса преобладают «успешные» компании, которыми руководят «церберы» и «альфа-самцы», но успешность этих компаний зависит не от стиля управления ими, а от уровня развития рынка, на котором они находятся. Наши компании «выезжают» на неразвитости рыночной экономики и малой конкуренции.

Если компанией руководит «цербер», «альфа-самец», то у этой компании большая часть ресурсов не задействована, она на самом деле находится на низшем уровне прибыльности, но выживает за счет хороших условий рынка. Она недолговечна, но, как и российский бизнес, предпочитает сиюминутные прибыли поступательному развитию.

Об этом уже давно пишут ведущие авторы зарубежного рынка бизнеса:

«В любой организации люди – это главный резервуар знаний, и потому они являются ее основным капиталом. Общепризнано, что в условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений неспособность оптимально задействовать потенциал сотрудников ставит бизнес на грань выживания. Компании, которая не может добиться того, чтобы все ее сотрудники играли активную роль и в полной мере реализовывали свой потенциал, не стоит надеяться на высокую производительность, конкурентоспособность и устойчивый рост»(Томас Мааки Никола Плесс «Ответственное лидерство»)

Чем ниже по развитию находится государство, тем больше лидерство в бизнесе стремится к «альфа-самцам» и «церберам». Весь опыт работы с крупными российскими компаниями подтверждает это.

Пример

Крупная российская компания. Управляется единоначально. Руководитель и владелец решает все сам и на себя замыкает все проекты. В компании присутствует «семейственность» (от чего пытаются уже много лет уходить российские руководители, но получается у них это плохо). Жена владельца компании является руководителем департамента. Стиль владельца напоминает стиль «альфа-самца» − см. описание выше. Но впечатление усугубляется тем, что его жена, возможно, не осознавая этого, по сути является «клоном» мужа. Любые предложения сотрудников обязательно исправляются ею до неузнаваемости, у нее есть собственное представление о том, как и что надо, и полное отсутствие принятия мнений и обратной связи от подчиненных, анализа последствий. При этом она прошла обучение в престижных университетах, оперирует умными высказываниями ведущих методологов российского рынка. Что дало ей это обучение? Уверенность, что все ее действия основаны на верной теории и практике, что она умнее своих подчиненных. Что дало это обучение для бизнеса компании? Текучку профессионалов, деградацию сотрудников, которые считают, что они ни за что не отвечают и что в ситуации подобного руководства надо сначала «пробить засор в водопроводной трубе» (их обратная связь о руководстве), а потом они начнут работать более эффективно. Встает вопрос: нужно ли для топ-менеджмента этой компании традиционное обучение и к каким последствиям оно приведет?

Что требуется сегодня от руководителей компаний?

«Это, прежде всего, умение эффективно работать в условиях неопределенности и согласовывать интересы, нужды и требования всех заинтересованных сторон.

Корпоративный лидер должен действовать как критик и диагност существующего положения дел, умеющий находить баланс и расставлять приоритеты. Лучшие лидеры характеризуются сильным внутреннем стержнем, но проницательно предугадывают изменения во внешней среде и мгновенно реагируют на них. Чтобы действовать ответственно и успешно, корпоративным лидерам нужно изменить свой образ мышления»…(Томас Маак и Никола Плес «Ответственное лидерство»)

В настоящее время обучение руководителей высшего звена оторвано от программ обучения среднего менеджмента и сотрудников. Топ-менеджеры учатся на МВА (вРоссии и за рубежом), имеют своих коучей, консультируются с консалтерами. И чем больше они обучаются в отрыве от сотрудников своей компании, тем более у них развивается стиль единоначального управления. Они замыкаются в рамках своего представления о мире, который все более расходится с тем, что на самом деле происходит за стенами их кабинетов. Их правильные фразы полностью расходятся с тем, что они на самом деле делают, как руководят.

Программы для среднего менеджмента и сотрудников компании, в большинстве своем, стандартны: профессиональное повышение квалификации, немного об управлении, переговорах, личной эффективности (одно-двухдневные тренинги) и т.п. Системы выстраивания обучения на основе компетенций, как правило, заканчиваются тем же, но на их разработку затрачивается больше времени и денег. Если посмотреть на созданные компетенции различных компаний, то можно увидеть, что они практически не отличаются друг от друга, но консалтинговые фирмы длительное время занимаются их выделением.

На рынке бизнес-обучения отсутствуют системы совместного обучения среднего и высшего менеджмента. Разрыв в уровнях и понимании бизнеса начинает влиять на результативность бизнеса компании.

Пример

В одном крупном российском банке руководство планировало за один день тренинга понять позицию среднего менеджмента, но при этом не хотело разговаривать со своими подчиненными о реальных проблемах банка. Мотивация была такой: «Подчиненные хотят услышать стратегию нашей компании, а мы считаем, что им это не надо – пусть работают на финансовый результат. Если мы будем говорить о реальных проблемах, то они начнут задавать неудобные для нас вопросы. Поэтому мы хотим, чтобы они на отвлеченных кейсах что-то поняли для себя, а мы на них посмотрели».

Бизнес не выступает партнером в области образования и развития сотрудников. Он выступает диктатором и заказчиком, считая, что в нуждах своих сотрудников разбирается лучше всех. Тренеры сами создали подобную ситуацию, потакая требованиям заказчиков и исполняя то, что заведомо не улучшит, а иногда иухудшит со временем ситуацию в компании. Основным желанием многих консалтинговых компаний стала победа в объявленных тендерах на обучение, стремление удержать заказчика любой ценой. Когда начинают «прогибаться», ухудшается уровень профессионализма и ответственности за долгосрочный результат. А краткий результат получить очень просто – сотрудники заполнят анкеты и напишут, что им все понравилось.

Вспомните своих преподавателей, когда вы учились в вузе. Кого вы сейчас вспоминаете? Как правило, вспоминают требовательных преподавателей, которые добивались знаний, а не дешевой популярности у студентов.

Что сейчас вы хотите получить в результате бизнес-обучения? Как правило, дешевой популярности.

Вот и получается, что чем больше бизнес диктует, тем хуже он получает результаты. Чем хуже результаты, тем больше бизнес начинает не доверять тем, кто обучает, и сильнее диктовать. Замкнутый круг перебрасывания ответственности друг на друга.

Как выйти из круга?

Бизнес должен более серьезно относиться к себе, к тому, что создает своими силами, и к тому, что собирается отдать на аутсорсинг. Почему в бизнесе не ожидают от проекта развития продаж, например, сюиминутной отдачи через день после его начала? Почему же в области обучения ожидают, что за один-два дня тренинга кардинально изменится поведение сотрудников в отрыве от того, что каждый день творит в компании их руководство?

Обучающие организации должны более серьезно относиться к подготовке своих программ с целью долгосрочного влияния на повышение эффективности бизнеса, их системности в рамках всего бизнеса. У них должно появиться уважение к себе. Недопустима позиция «чего изволите?» у тех, кто влияет на историю компании.

Поэтому вопрос о том, чему и как обучать топ-менеджеров выходит на уровень методологического.

Пример

Аркадий Новиков открыл новый тип ресторана, в который посетители сами приносят приготовленные блюда. В ресторане создаются условия для их комфортного общения и питания (пища подогревается, красиво подается, подносятся напитки). Это заведение коренным образом отличается от общепринятых традиционных ресторанов.

Обучение топ-менеджеров, по нашему мнению, должно методологически, а не содержательно, отличаться от общепринятого, оно должно быть метафорически созвучно с новым типом ресторана Аркадия Новикова. Может быть, в коренном различие в подходах заложен глубинный смысл? И новое отношение к обучению выведет консалтинговые и обучающие компании на иной уровень взаимодействия с заказчиками от бизнеса?

Пора начать обучать по-другому, создавать условия для того, чтобы топ-менеджеры сами учились активно искать ту информацию, которая им необходима; обучались анализу последствий своих действий; а, главное – брали на себя ответственность за то, что они в итоге создают, учились взаимодействовать с персоналом на разных уровнях иерархии в своей компании.

Конечно, подобное отношение к обучению пока напоминает мечту, но важно «сделать так, чтобы мечта изменила жизнь до того, как жизнь изменит мечту». И начинать надо с малого – первого шага честного отношения к тому, что сам делаешь и за что отвечаешь.