Возможно ли сегодня найти правильные механизмы для сохранения необходимого уровня мотивации топ-менеджеров в страховании при сокращении компенсационных ресурсов компании?

Программы мотивации персонала страховых компаний в условиях кризиса значительно сократились. Не составили исключение и топ-менеджеры, уровень компенсаций и опционы которых повсеместно сжимаются. Что делать, кризис есть кризис! Однако, несомненно, верной является и формулировка «хороший работник – сытый работник».

В то время как на финансовых форумах международного уровня ведутся громкие разговоры о необходимости временного ограничения на время кризиса компенсационных выплат топ-менеджерам компаний (в первую очередь – банков и представителей реального сектора), и даже предлагается государственное регулирование уровней компенсаций, сами компании решают несколько иные задачи. Безусловно, многие организации продолжают практику вывода заметной части финансов, в том числе и «антикризисную» государственную помощь, через механизмы компенсаций топ-менеджеров, в отсутствии законодательных ограничений не особенно прислушиваясь к увещеваниям властей. При этом Россия не является каким-либо исключением из правил, данная негативная практика распространена во всех развитых экономиках – именно поэтому ограничение компенсаций и обсуждается сейчас на высшем международном уровне. Однако большинство компаний, в том числе страховщики, озабочены не распределением достаточных или избыточных финансовых ресурсов, а, напротив, их острой нехваткой. Финансовое положение большинства страховщиков за время кризиса ощутимо ухудшилось, не говоря уже о пробуксовках в развитии инноваций, новых продуктов и механизмов страхования, что, несомненно, также сказывается на прибыльности компаний.

В этих условиях, конечно, имеет смысл говорить о жестком контроле над расходами и повышением экономичности. Характерными методами первичной оптимизации расходов компании в российской практике стали, пожалуй, следующие: экономия на канцтоварах и расходных материалах; экономия на техническом переоснащении и информатизации; экономия на персонале. Да, они не являются наиболее востребованными, эффективными или обоснованными. Однако, согласитесь, это действительно так: когда наши уважаемые собственники начинают пересчитывать деньги и говорить о непомерно высоких расходах, в первую очередь разговор сводится к подсчету расходуемых скрепок, картриджей, бумаги. Во вторую очередь сокращаются покупки новых «мышек» и «статусных» мониторов, происходит отказ от некоторых модулей долго и мучительно внедряемой CRM-системы. А затем очередь доходит до ставшего традиционным вывода: в компании работает слишком много бездельников и лодырей – необходимо срочно урезать фонд оплаты труда (ФОТ). А кто самые дорогостоящие сотрудники? Безусловно, топ-менеджеры.

Разумеется, отчасти данные соображения являются верными. Подавляющее большинство российских компаний «страдает» в области контроля над расходами, эффективного построения внутренних бизнес-процессов, организации персонала. Однако кризис как фактор ужесточения условий существования компании дает возможность не «латать пробоины», а задуматься о построении эффективной структуры компании, о повышении уровня организации процессов, о комплексных улучшениях. Поэтому вместо поиска «бездельников и лодырей», что чаще всего не только имеет субъективный характер, но и вносит нездоровую панику в коллектив компании, лучше с более грамотных и обоснованных позиций рассматривать необходимую в условиях кризиса оптимизацию персонала страховой компании, особенно топ-менеджмента.

Минусы «массовых репрессий»

Следует сразу оговориться, что оптимизация расходов на топ-персонал – неоспоримо выгодное антикризисное решение. Тем более что текущая ситуация на рынке труда, когда стоимость качественных работников и уровень их требовательности значительно снизились, а доступные трудовые ресурсы являются избыточными, позволяют работодателю более смело подходить к вопросам оптимизации. Однако под «оптимизацией» не следует понимать лишь умелое составление списка увольняемых, и вот почему.

Является ли увольнение персонала вообще грамотным антикризисным решением? Конечно, на пике высокого экономического роста 2007–2008 годов многие страховщики заметно раздули штат, либо обрастая новыми видами страхования, либо стремясь к количественному росту. Это коснулось и топ-менеджмента: появились доселе невостребованные профильные директора и руководители региональных структур, произошло дробление инфраструктурных направлений (например, выделение обслуживания отдельных видов страхования и т. п.) Сейчас, в условиях протекания обратных процессов – сжатия, сокращения бизнеса большинства негосударственных страховщиков, избавление от временно неприбыльных (или недостаточно прибыльных) направлений и регионов присутствия, к сожалению, необходимо. Только единицы страховых компаний могут позволить себе в нынешней ситуации расширяться, диверсифицироваться и увеличивать количество персонала – остальным, увы, приходится расставаться с частью надежд, а заодно и персонала.

Однако говорить о том, что увольнение персонала может однозначно улучшить положение компании в условиях кризиса, также нельзя. Вот несколько простых примеров, когда сокращение персонала приносит больше вреда, чем пользы:

- увольняются неформальные лидеры;

- увольняются сотрудники с высокой личной прибыльностью, на их место нанимаются более «дешевые», но менее опытные и прибыльные работники;

- укрупнение организационной структуры приводит к снижению управляемости, к неэффективному разделению зон профессиональной ответственности;

- под «сокращение обслуживающего персонала» попадает служба маркетинга, что исключает возможность грамотного позиционирования на рынке и верного антикризисного развития, стимулирования спроса;

- увольняются «ключевые» сотрудники бэк-офиса, частный пример – наиболее «дорогостоящие» айтишники, из-за чего возрастает уровень нерешаемых IT-проблем или время решения этих проблем – в конечном счете «проседает» сервис;

- уволенные сотрудники уводят с собой часть клиентов или могут за счет тех или иных личных знаний, связей, опыта нанести значительный урон компании, перейдя к конкуренту;

- увольнения происходят быстро и некорректно, напоминая массовые репрессии, нарушаются трудовые права сотрудников.

Как можно догадаться, перечисленные случаи, вызывая текущее сокращение расходов компании на персонал, могут принести долгосрочный негативный экономический эффект – как в области личной эффективности оптимизированного персонала, так и в области реализации стратегических целей и развития. Поэтому к каждому увольнению в компании надо подходить значительно более осторожно, чем это кажется на первый взгляд.

Реалии в оптимизации расходов

Если же говорить вообще об оптимизации расходов на топ-персонал при поиске путей по повышению отдачи от бизнеса, проблему надо понимать значительно шире, чем сокращение числа управленцев. Ведь, по сути, для собственников страховой компании в данной области существует определенное количество направлений, в которых целесообразно приложить усилия для достижения положительного экономического эффекта (рис. 1).

Мы видим, что усилия в области лишь одного фактора, которым является материальное стимулирование, то есть снижение ФОТ, объемов социального пакета, премий и иных компенсаций, совпадает по направлению с общим вектором снижения расходов на персонал. Но является ли снижение прямых расходов на топ-персонал эффективной антикризисной мерой?

Пожалуй, можно отметить несколько вещей. Первое: общее снижение зарплат на рынке труда, и не только в страховом сегменте, уже является реальностью, данный процесс продолжается, и еще большее сжатие ФОТ для многих компаний сегодня уже проблематично – есть риск потерять квалифицированный управленческий персонал. Второе: несмотря на все ухищрения и неформальные методы, используемые компаниями для увольнений «по собственному желанию», получения «добровольного» согласия сотрудников на ухудшение условий оплаты в трудовом договоре или на не менее «добровольный» отказ от закрепленных в договоре бонусов, опций социальных пакетов и т. д., регулирование постоянной части заработка (а иногда и других компонентов общего дохода работника) все же происходит в рамках существующего правового поля. А с учетом повышенного внимания властей и органов надзора к ситуации на рынке труда лишний раз нарушать закон сегодня небезопасно – тем более что, в отличие от рядовых сотрудников, топ-менеджеры намного проще идут на конфликт с работодателем и на отстаивание (в том числе и судебное) своих интересов. И, наконец, третье соображение – так как материальное стимулирование лежит в российской действительности в основе мотивационной пирамиды 87–95% (по разным исследованиям) работников, к снижению выплат персоналу страховой компании необходимо подходить весьма осторожно, что подтверждает и следующее мнение эксперта.

Н.Евдокимова, генеральный директор кадрового центра Beta Personnel:

– Снижение прямого материального стимулирования и уровня дохода негативно сказывается на эффективности персонала. При высоком уровне массовых увольнений вслед за уменьшением зарплаты или невыплатой премии сотрудник начинает опасаться своего последующего увольнения, так как делает для себя вывод, что дела у его компании идут неважно. В начале кризиса было замечено, что более половины сотрудников любой компании при снижении оплаты сразу начинали искать новую работу. С другой стороны, бюджеты на персонал действительно сильно раздулись за последние годы, рынок труда был перегрет, и ситуацию, когда вчерашний выпускник вуза согласен работать минимум за 1–1,5 тысячу долларов, нельзя назвать было нормальной и рыночной. А подобрать адекватного по уровню запросов и полезности топ-менеджера вообще было отдельной проблемой. Теперь ситуация изменилась, однако в области снижения оплаты персонала многое зависит от того, как компания проводит подобные антикризисные меры. При снижении зарплат, опционов, бонусов, соцпакетов и т. д. важна, в частности, прозрачность и понятность действий, большое значение имеет диалог с персоналом, правильное информирование и аргументирование. Это позволяет сохранить лояльность и интерес к работе.

Как мы видим, снижение уровня компенсаций топ-сотрудников страховой компании – непростой процесс, который на сегодняшний день себя практически исчерпал. Многие страховщики сейчас судятся с бывшими топ-менеджерами; некоторые сменили управляющую команду на менее дорогих, но часто не менее опытных менеджеров; иные неумелыми «драконовскими» мерами спровоцировали массовый отток персонала и испытывают серьезные трудности – даже в условиях большого количества соискателей. Ведь нужно понимать, что управленец с продолжительным конкретным корпоративным опытом представляет, как правило, большую ценность по сравнению с недавно нанятым компанией менеджером, так как его личная эффективность намного выше. Причины этого просты: лучшее знание конкретики бизнеса, клиентов, традиций определенного сервиса, сложившихся отношений в рамках управленческого взаимодействия в иерархической структуре компании, лояльность. Хотя в той ситуации, когда все перечисленные достоинства обходятся компании на порядок дороже, чем запросы аналогичного по опыту, но «чужого» топ-менеджера, есть повод задуматься о долгосрочных выгодах.

Итак, как следует из приведенной на рис. 1 схемы, лишь снижение прямого материального стимулирования топ-менеджеров обуславливает снижение расходов. Все остальные факторы, касающиеся организации и работы персонала, в целях оптимизации расходов необходимо повышать. Не значит ли это, что повышение внимания собственников к факторам организации труда вместо увеличения экономического эффекта вызовет, напротив, дополнительные расходы?

Рис. 1. Направления усилий собственников

Здесь следует заметить, что вообще любая реорганизация структуры компании и инфраструктурных процессов всегда является статьей расходов. Сегодняшний кризис заставляет компании принимать самые разные управленческие решения – незапланированные, нежелательные, неожиданные, затратные. Поэтому имеет смысл не сокрушаться о дополнительных расходах в текущем и следующем году на антикризисные меры, а постараться принять оптимальные, обоснованные и верные решения, которые обеспечат быстрый возврат израсходованных антикризисных бюджетов. И простое сокращение расходов, основанное на увольнениях и значительном снижении доходов топ-менеджеров, равно как и другого персонала страховой компании, отнюдь не является наиболее грамотной и дальновидной антикризисной стратегией.

Оптимальная оптимизация

Для того чтобы посмотреть, какого рода усилия целесообразно принять собственникам для достижения наилучшего экономического эффекта, давайте последовательно рассмотрим представленные на рис. 1 факторы организации и работы персонала.

Основные проблемы, связанные с существующими организационными структурами страховых компаний, носят индивидуальный характер, однако объединяет их как минимум одно: в подавляющем большинстве случаев они существовали до кризиса. Ведь кризисным реинжинирингом структур занялись на сегодняшний день совсем не многие компании, поэтому существующие системные огрехи были заложены уже давно. Между тем, если говорить о сегодняшних реалиях, можно отметить несколько актуальных потребностей в изменении существующих структур. Это потребности, связанные со сжатием спроса и приостановкой программ развития, включая диверсификацию, региональную экспансию, M&A, дифференциацию профильных направлений. Для успешного повышения эффективности организационной структуры в условиях кризиса необходимо соблюдать одно главное правило: структура должна отражать текущие потребности бизнеса компании, которые могут существенно отличаться от обычных, «внекризисных», потребностей.

И. Корниенко, руководитель группы страховых исследований MRS Business Research Company:

– Среди отмеченных в страховых компаниях текущих оптимизационных решений в области построения организационной структуры можно перечислить, например, более тесную интеграцию направления продаж и маркетингового направления. Центр ответственности в этом случае чаще смещается в сторону единого руководства в лице директора по маркетингу или соответствующей должности. Некоторые компании объединяют региональные колл-центры, образуя единый центр по работе с клиентами и подчиняя его одному топ-менеджеру. Ряд страховщиков упразднил или значительно сократил подразделения внутреннего аудита, бухгалтерии, IT, переведя данные вещи на аутсорсинг. Кроме того, можно отметить большее распространение интегрированных административных подразделений, в которые включаются не только секретариат, курьеры и АХО, но и IT, юридическая служба, бухгалтерия, PR, HR. В этом случае почти весь бэк-офис компании оказывается в ведении одного топ-менеджера и нескольких замов, что значительно сокращает управленческий аппарат и заодно упрощает управление.

Мы видим, что кризис провоцирует более значительную интеграцию управления в страховых компаниях. Разумеется, объединение нескольких бизнес-единиц непременно требует сокращения нескольких управленцев. Однако позитивная мотивация оставшейся топ-команды того или иного укрупненного подразделения очевидна: уровень ответственности и принимаемых решений повышается, осваиваются новые компетенции.

Следующее направление усилий – повышение эффективности коллективного взаимодействия – подобно настройке весьма тонкого механизма, так как касается всей сферы межличностных и должностных коммуникаций внутри компании. Пожалуй, можно сформулировать два простых принципа обеспечения эффективного взаимодействия в коллективе страховой компании, касающиеся каждого сотрудника: работать должно быть удобно и работать должно быть приятно.

Для выполнения первого принципа необходимо реализовать в компании максимально комфортные технологии взаимодействия сотрудников. К данной области можно отнести большое количество решений, некоторые из которых:

- организация электронного и бумажного документооборота;

- организация средств общекорпоративных коммуникаций (портал, сайт, газета, стенды и др.);

- организация телефонной и конференц-связи, в том числе при общении с клиентом;

- четкие регламенты взаимодействия, обеспечивающие возможность для каждого сотрудника быстро связаться с коллегами и при этом знать, с кем связаться в конкретной ситуации.

Таким образом, удобные коммуникации персонала сводятся, пожалуй, к следующим простым вещам: технической оснащенности, грамотности и регламентам. Не менее важную роль, однако, играет позитивное восприятие сотрудниками коммуникаций, для чего необходимо решение следующего пула вопросов:

- корпоративный кодекс этики, создание гомогенного коллектива;

- быстрое, справедливое, наглядное решение любых конфликтов;

- командообразование;

- организация досугового взаимодействия сотрудников – от курительной комнаты и корпоративных обедов до инициации встреч в нерабочее время.

Этот список также можно расширять, однако важно базовое понимание того, что «приятность» коммуникаций – немаловажный вклад в позитивную мотивацию. В целом же повышение эффективности коллективного взаимодействия можно с уверенностью назвать как эффективным антикризисным решением, так и необходимой процедурой для построения высокоэффективной страховой компании. И больше всего данная потребность проявляется при существенной ротации персонала, особенно на управляющих позициях, что и наблюдается в условиях кризиса.

Эффективность управления можно смело отнести к наиболее загадочным областям российского страхового менеджмента. Мало того, что для оценки действенности управления в страховых компаниях так и не применяется набор каких-либо общепризнанных, ультимативных методик (несмотря на то, что в теории менеджмента их существует немалое количество, хотя, скорее, именно по этой причине), само управление носит выраженный субъективный характер, в большей, чем это было бы целесообразно, находясь в зависимости от конкретного топ-менеджера – его опыта, образования, стиля руководства, видения ситуации. Поэтому достичь повышения управляемости – не такая уж простая задача. Традиционно у менеджера существует как минимум пять основных источников влияния (рис. 2): вознаграждение; принуждение; традиции авторитета; экспертная власть; личность руководителя, власть примера (харизма).

Рис. 2. Источники влияния в управлении

Поэтому задача повышения управляемости сводится к двум основным инициативам. В рамках первой необходимо предоставить каждому менеджеру возможность наиболее полно реализовать каждый из перечисленных источников влияния. А в рамках второй инициативы необходимо ограничить или искоренить факторы, мешающие эффективной реализации управляющей функции. Методы, необходимые для практической реализации данных инициатив, лежат в плоскости построения эффективной организационной структуры (что уже обсуждалось выше) и четких управленческих регламентов.

Повышение дисциплины

Еще одним важным фактором для повышения управляемости всегда является повышение требований к дисциплине. Это отнюдь не означает, что страховая компания должна превращаться в «казарму» или должна полностью исключаться инициатива подчиненных. Речь идет о «закручивании гаек» лишь в тех областях, которые являются традиционно проблемными. Пожалуй, в текущих условиях разумнее всего сосредоточиться на таких вещах, как персональная ответственность и жесткий тайм-менеджмент.

Повышение персональной ответственности возможно за счет использования нескольких методов. Кроме мер по повышению лояльности, сознательности, преследующих цель воздействия на эмоционально-психологический климат в коллективе и формирующих стандарты отношения к труду в рамках конкретной корпоративной культуры, можно упомянуть о таких технических методах, как повышение периодичности регулярных отсчетов, внедрение для каждой должности набора KPI и методик планового контроля, организация регулярных публичных отчетов на уровне подразделения, департамента, всей компании.

Управление временем также переходит сегодня из разряда «западных штучек» в необходимое повседневное явление. Практика показывает, что повышение требований к организации рабочего времени способно в разы увеличить производительность труда, так как не только повышает степень вовлеченности работника в выполнение необходимых функций, но и снижает время, ранее отводившееся на выполнение низкоэффективных, а иногда вообще ненужных процессов. В отношении менеджеров обычно сразу отмечается повышение степени разумного делегирования, рост эффективных коммуникаций, качественное развитие (самообучение, переход к коллегиальному формированию решений, рост эффективности вырабатываемых регламентов и др.). Поэтому комплексный тайм-менеджмент может обеспечить необходимое повышение управляемости и в целом улучшить отдачу от труда персонала.

Негативная и позитивная мотивации

Конечно, практически невозможно «закручивать гайки», добиваясь повышения управляемости сотрудников, и при этом не подразумевать наличие механизмов воздействия на персонал, включая не только позитивную, но и негативную мотивацию. Какая мотивация предпочтительнее в сегодняшней ситуации? Предоставим слово эксперту.

С.Медведева, директор по персоналу фонда «Максимус»:

– Разумеется, любая мотивационная система компании – это умелое сочетание позитивной и негативной мотивации, то есть «пряника» и «кнута». Как ни странно, в нынешней кризисной ситуации по многочисленным наблюдениям можно отметить, что наиболее эффективной в России является негативная мотивация. Это связано, в первую очередь, с острой ситуацией на рынке труда, в которой персонал готов скорее идти на уступки и потерю определенных позиций, чем рисковать потерей работы. Немалую роль играет также правовая безграмотность подавляющего числа работников, отсутствие реальных профсоюзов. В этой ситуации любая компания может сейчас отлично мобилизовать ресурсы и повысить отдачу от персонала, применяя традиционно непопулярные методы: введение систем штрафов, показательные увольнения, снижение бонусов или модификацию бонусной системы в части повышения планок, необходимых для получения поощрения профессиональных достижений.

Изложенное мнение эксперта, по сути, развязывает страховщикам руки в отношении негативной мотивации топ-менеджеров и другого персонала компаний – мотивации, которая на самом деле в российской практике (за исключением «золотых» для персонала 2007 и 2008 годах) всегда являлась по факту более действенной. Однако если рассматривать мотивацию не только с позиции рычага управления персоналом, а вкупе с такими факторами работы персонала, как вовлеченность сотрудника и его лояльность компании, нужно смотреть на вещи немного шире. Действительно, негативная мотивация может помочь добиться выполнения антикризисных регламентов, повысить управляемость компании, заставить топ-менеджмент поднять личную эффективность и отдачу от вверенных им подразделений. Однако вряд ли даже самая справедливая система штрафов, или срезание бонусов, или громкое увольнение способны повысить лояльность сотрудников к компании – пожалуй, эти категории имеют противоположную направленность.

Поэтому, если говорить о необходимости подъема мотивированности, вовлеченности и лояльности сотрудников, необходимо предусматривать специальные меры. Как показывает практика, «горькие пилюли» сотрудники намного проще проглатывают, если они немного «подслащены». И тогда отдача от персонала растет, а сотрудников, недовольных компанией, работой или своими обязанностями, не прибавляется.

К упомянутым мерам можно, в частности, отнести общеизвестные мероприятия по повышению корпоративного духа, командообразованию, внешнему улучшению условий труда. Известно, что сейчас большинство компаний существенно уменьшили расходы по данным статьям – такая экономия понятна, однако более значительную выгоду от текущей ситуации в бизнесе всегда получает не большинство, а меньшинство. В ситуации, когда трудовые ресурсы испытывают глубокую депрессию в масштабах всей страны, бесспорные выгоды получают те организации, которые умеют сохранить сильную, работоспособную, лояльную команду. Ведь от личной эффективности сотрудника всегда прямо зависит общая отдача от персонала компании – математика крайне проста. Поэтому забывать о поддержке вовлеченности и лояльности и рассматривать соответствующие мероприятия как неподобающую условиям кризиса роскошь, как обременительные и пустые расходы, – несомненная ошибка.

Есть и более тонкие вещи, которые можно отнести к позитивной антикризисной мотивации в целях поддержки лояльности. Следует постоянно помнить одно мудрое правило: любой недостаток всегда можно обратить в достоинство. Вот несколько простых советов из практики:

- Наряду с любой прямой негативной мотивацией всегда целесообразно использовать прямую позитивную мотивацию. Если перед Новым годом вводятся штрафы или срезаются годовые бонусы, можно продлить на пару дней «зимние каникулы», устроить хороший «корпоратив» или подарить сотрудникам приятные новогодние подарки;

- Повышение требований к сотруднику необходимо аргументировать его компетентностью, способностью решать более сложные задачи. То есть усложнение работы позиционировать как повышение доверия, как повышение профессиональной планки;

- Предполагающееся сокращение персонала надо позиционировать как своего рода соревнование, в стиле «выживет сильнейший» (разумеется, необязательно объявлять об этом открыто). Это позволит не только действительно отобрать наиболее сильных сотрудников, но и временно мобилизовать усилия остальных.

Каждый опытный менеджер, безусловно, имеет в запасе еще множество подобных «уловок» – раскрывать эту тему подробнее, пожалуй, в рамках данной статьи невозможно. Важно понять главное: несмотря на то, что перечисленные советы выглядят простыми и наивными, успешно реализовать их на практике весьма и весьма непросто – особенно в отношении топ-менеджеров. И, конечно, нужно руководствоваться простым экономическим расчетом: подкрепляющая позитивная мотивация должна быть значительно меньшей по затратам, чем экономический эффект от основной негативной. Тем не менее существует глубокая убежденность в том, что общий эффект от лояльного персонала, от сильной команды намного превзойдет расходы на небольшие «пряники».

Мы рассмотрели представленные направления, в которых собственникам страховой компании целесообразно приложить усилия для достижения положительного экономического эффекта от использования персонала. Как мы видим, в основе наиболее эффективной антикризисной мотивации страхового персонала лежит сегодня по большей части нематериальная мотивация. Действительно, в условиях нехватки ресурсов единственная наиболее действенная стратегия – это использование виртуальных стимулов, применение нематериальных методов в намного большей мере, чем это было ранее.

Вчера и сегодня

Однако насколько это соответствует ожиданиям самих топ-менеджеров? И как на практике изменились уровни компенсации, соцпакеты, системы льгот и бонусов? Нелишним будет в завершение остановиться на этом вопросе.

Если объединить весь фактологический материал, собранный при подготовке статьи из открытых источников информации, различных СМИ, HR-порталов, бесед с экспертами и страховыми топ-менеджерами, можно выделить следующие основные изменения в мотивации топ-менеджеров страховых компаний в текущем, кризисном, году.

Фактор	Комментарии
Изменилось соотношение между фиксированной и переменной частями вознаграждения	Почти во всех компаниях «фикс» понизился, переменная часть выросла. При этом именно эту переменную часть большинство топ-менеджеров недополучат по результатам текущего года
Повысилась доля «серых» зарплат	Причина – и в кризисе, и в повышении социальных отчислений. Бонусы «в конверте» также значительно повышают управляемость, так как не связаны ни с какими формальными обязательствами.
Значительно сократился состав соцпакетов	Из опций соцпакетов за текущий год во многих компаниях исчезли (в порядке убывания распространенности практики): - медицинское страхование членов семьи работника; - предоставление ссуд; - оплата и предоставление транспорта; - оплата проезда до места отдыха; - оплата жилья; - оплата обедов; - оплата сотовой связи; - медицинское страхование работника
Снизились объемы допустимых представительских расходов	Теперь, к примеру, сводить жену с детьми в ресторан за счет компании удается не пару раз в неделю, а раз в месяц
Снизился срок заключаемых (продлеваемых) контрактов	Компании больше не стремятся гарантировать сохранение трудовых отношений с менеджером на продолжительный срок, что раньше было объяснимо в условиях нехватки хороших профессионалов, боязни переманивания, стремления формализовать долгосрочные отношения. Вместо пятилетних и трехлетних контрактов – пролонгация на год (иногда даже на каждые шесть месяцев).
Увеличилось количество судебных разбирательств и трудовых споров между компаниями и топ-менеджерами	Конфликты, связанные с ухудшением существенных условий труда (в первую очередь уровня оплаты) или увольнением топ-менеджеров стали происходить намного чаще. При этом, если для персонала среднего и нижнего уровня судебные издержки, негативные рекомендации и неформальные «проблемы» чаще всего делают невыгодным или невозможным судебную тяжбу с работодателем, для топ-менеджеров порог подобных ограничений преодолевается значительно проще
Снизился общий уровень денежной компенсации	Вполне закономерное падение, пришедшее на смену «перегретому» рынку 2006–2008 годов. В ближайшие год-два нет оснований ожидать значительного повышения доходов топ-менеджеров, если не говорить о «серых» схемах и «обналичке»

Мы видим, что анализ изменений в компенсациях страховых топ-менеджеров показывает: кризис существенно изменил в худшую сторону положение управленцев. Однако это отнюдь не означает, что такая ситуация должна привести к неминуемой депрессии в сегменте, к снижению профессионализма, к дезориентации в компаниях. Приведенные выше и иные методы по повышению эффективности персонала позволяют улучшить отдачу от персонала даже в условиях кризиса. Ведь кризис – это новая возможность мобилизоваться, задуматься об эффективности управления и использования топ-персонала. Если задуматься, снижение сбора страховых премий у любой компании – это не столько действие неведомых и непреодолимых кризисных сил (как это часто подается во многих материалах), а в большой мере недостатки использования персонала. И ничто не мешает страховой компании за счет набора грамотных и обоснованных решений в области HRM не терять клиентов и договоры, а, наоборот, повысить собираемость и получить новых клиентов. Все, согласитесь, зависит в первую очередь от самой компании.