Мотивация и три измерения лидерства

Алекс вернулся из отпуска. И хотя его чемодан был легким, как и дорожная сумка, тем не менее он шел слегка ссутулившись. Целую неделю он жил в ожидании телефонного звонка. Звонка, который должен был известить о его избрании в Совет директоров.

Однако этот звонок так и не последовал. Правда, председатель позвонил ему, но не сказал ничего определенного. И теперь Алекс опасался, что отсутствие новостей может обернуться плохими новостями.

Пользуясь своим загаром как защитой, он прибыл в офис на десятый этаж, где располагалось главное управление компании. Весело поприветствовав свою секретаршу Джулию, он поинтересовался, не знает ли она о его карьерных перспективах. Джулия была непроницаема.

— О, да, — произнесла она бесстрастно, — между прочим, Джим хочет видеть вас в 9.30.

Джим был весьма непосредственным парнем. И к тому же начальником Алекса. Алекс знал, что протянутая для приветствия рука одновременно будет знаком победы или поражения. И мог только гадать, что его ждет.

Джим спас его от дальнейших размышлений, поскольку начал неожиданно:

— Как прошел отпуск?

Алекс понимал, что вопрос был вполне риторическим, так как шеф сел напротив него и продолжил:

— Прости, я не мог позвонить тебе. Понимаешь, некоторые трудности. Лучше не буду ходить вокруг да около. Боюсь, нам не удастся провести тебя в правление...

Все поплыло у Алекса перед глазами. Это был его последний шанс, и все об этом знали. Он пытался сосредоточиться, но его мысли беспорядочно перескакивали с одного на другое: «Что я скажу Саре? Как же называется этот бар в Греции, в котором мы были всего неделю назад? Неужели Джим решил меня уволить?». Несколько часов спустя Алекс произведет следующую художественную реконструкцию своего окончательного приговора:

Понимаешь, Алекс, мы в руководстве считаем, что ты прекрасно справляешься со своей работой. Ты нашел привлекательных клиентов для компании, провел некоторые серьезные преобразования и внес существенный вклад в работу исполнительного комитета.

Но мы занимаемся бизнесом, где решающим фактором являются люди. Этими людьми нужно не просто управлять, их надо мотивировать и воодушевлять. Пока твоя команда видит в тебе только тренера, и возникает ощущение, что ты просто делаешь свою работу, по-видимому, не уделяя внимания подлинному вдохновляющему лидерству. Боюсь, что компания становится более жесткой в вопросах лидерства — особенно, когда речь идет об избрании директоров.

В конце концов уровень адреналина у Алекса выровнялся, и он смог расслышать последние комментарии Джима в реальном времени:

— Я понимаю, тебе нужно некоторое время, чтобы переварить все это. Есть место, которое нам нужно занять, — это отдел Особых проектов. Мы думаем, ты бы мог поработать там месяц или два. Это поможет тебе все обдумать.

— Ты хочешь сказать, что у меня нет будущего в компании? — пробормотал Алекс.

Далее последовал более решительный ответ:

— Видимо, это так! Понимаешь, Алекс, настоящие лидеры имеют три общих качества: интеллект и артистичность, чтобы развивать яркое видение того, куда должна двигаться его команда; энтузиазм, чтобы вдохновлять своим видением команду, клиентов и других людей; собственная мотивация, харизма и умение разрешать проблемы, чтобы направлять энергию команды в нужное русло. Из всего этого складывается способность мотивировать других людей.

Мы вовсе не хотим сказать, что ты не обладаешь этими качествами. Просто мы не увидели их в должном объеме. Иными словами, тебя не собираются увольнять. Но тебе нужно некоторое время, чтобы подумать, можешь ли — и хочешь ли — ты проявить эти качества. Я смогу тебя понять, если ты пошлешь к черту нашу компанию и решишь уйти. Но, к сожалению, я не могу обещать тебе повышение в ближайшем будущем.

Алекс отлично знал, что это означает. В этих «особых» проектах никогда не было ничего особого. Этот отдел был временным пристанищем для ветеранов, которые были кандидатами «на выход». «Время все обдумать» означало искать другое место работы. Алекс понял, что его переводят в «камеру смертников» и у него мало шансов на помилование. И сопровождать его могла бы только «бледная пятерка» — горстка молодых сотрудников, которых компания не намерена была продвигать на более значимые позиции.

После того как Джим вышел из кабинета, несколько минут Алекс просидел без движения. Затем он решил выбраться из здания, чтобы пройтись и проветрить мозги. Выскочив из лифта, он зажмурился от солнечного света, который пробивался сквозь вращающиеся двери и наполнял вестибюль. Как будто подталкиваемая солнечными лучами, к нему приближалась какая-то фигура. Это был Майкл, бывший вице-президент компании по финансам и бывший наставник Алекса. В данный момент Майкл состоял в составе Совета директоров компании, не являясь исполнительным лицом и присутствуя на заседаниях несколько раз в месяц.

— Как поживаешь, Алекс? Давно не виделись. Вернулся из отпуска?

— Да... и только что получил неприятный сюрприз. Майкл подозревал, что Алекс уже знает о решении совета, но на всякий случай спросил:

— Виделся с Джимом?

— Да... слушай, мы могли бы увидеться сегодня попозже? Майкл колебался:

— Сегодня у меня весь день расписан, Алекс. — Но он понимал, что Алекс нуждается в помощи. — Мы могли бы быстренько опрокинуть рюмочку где-нибудь около 6.30, если не возражаешь.

Алекс ухватился за эту возможность. Он думал о том, как преподнести Саре эту печальную новость, когда вернется домой. Возможно, предварительный разговор с Майклом поможет подготовиться к этой встрече. И кто знает, вдруг Майкл окажет ему и более существенную помощь...

МОТИВАЦИЯ И ЛИДЕРСТВО

Существует много причин для развития навыков мотивации людей. Возможно, главными из них являются: а) стать более эффективным лидером; б) более общая — быть позитивной, филантропической силой мира.

Каждый из нас решает сам, становиться ли филантропом. Удачливые предприниматели стремятся быть лидерами. Хотим мы того или нет, за пределами работы руководящая роль часто нам навязывается. Большинство из нас порой вынуждены быть лидерами чего-либо: компании, рабочего коллектива, спортивной команды, семьи, группы товарищей по увлечению кино, в крайнем случае мы руководим самими собой.

О лидерстве много написано, но все написанное, похоже, сводится к формуле, которая расшифровывается далее:

Лидерство = Видение х Воодушевление х Движущая сила.

Обратите внимание: несмотря на то что изначально лидер сосредоточен на развитии Видения, затем на Воодушевлении, а потом на Движущей силе, он или она продолжает работать над всеми этими качествами по мере осуществления своей миссии. Кроме того, каждый лидер обладает собственным стилем, но настоящий лидер хотя бы в минимальной мере переступает порог всех трех измерений. Имеющий Видение, но не способный воодушевлять не может быть лидером. То же самое можно сказать и о том, кто владеет Движущей силой, но не обладает Видением.

Итак, какова же связь между мотивацией и лидерством?

Маловероятно, что вы сможете быть эффективным лидером, если не умеете мотивировать других людей.
Мотивация охватывает все три измерения лидерства.
Хотя все лидеры должны мотивировать людей, не всякий умеющий мотивировать других должен быть лидером. Выможете применять свои навыки мотивации, просто помогая друзьям.

ТРИ ИЗМЕРЕНИЯ ЛИДЕРСТВА

Варианты лидерства

	Работа	Семья	«Я»
1. Видение	«Купи лицензию на региональное вещание и создай собственную радиостанцию»	Семейный отпуск	«Снова брошу курить»
2. Воодушевление	«Запишись в партию по интересам; организуй команду»	«Внушай энтузиазм членам семьи»	«Подключай все части своего „я" (помимо тех, что отвечают за здоровье и безопасность)»
3. Движущая сила	Контроль над прогрессом; преодоление препятствий; поддержание личного или командного духа