Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Постоянное улучшение и его место

Одной из главных особенностей стандартов ИСО серии 9000:2000 является формулирование принципа постоянного улучшения. В стандарте ИСО 9000:2000 приводится определение этого принципа и методология его реализации. В стандарте ИСО 9001:2000 требования относительно постоянного улучшения сформулированы в разделе 4.1, где указано, что организация должна принимать меры, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов организации. Об этом же говорится и в нескольких подразделах раздела 8. В частности, в подразделе 8.5.1 содержится требование постоянного повышения (улучшения) результативности системы менеджмента качества (СМК) организации.

Практическая деятельность по оказанию консалтинговых услуг при подготовке СМК предприятий к сертификации свидетельствует о том, что часто эти требования понимаются неправильно, а именно таким образом, что требование относительно постоянного улучшения процессов является дополнительным к требованию постоянного повышения результативности СМК. Более того, в преддверии сертификационного аудита и наводящего леденящий ужас требования аудиторов предоставить доказательства постоянного улучшения всех выделенных на предприятии процессов, пытаются, чаще всего формально, "придумать" такие доказательства для каждого процесса. К сожалению, авторам известны подобного рода печальные примеры.

В чем же заключается действительное соотношение между постоянным улучшением процессов и системы в целом? Что первично и что вторично? Прекрасный ответ на этот вопрос дает менеджер Немецкого общества по качеству г-жа Барбара Моос: "…организации живут и умирают как системы, а не как процессы"!

Это означает, что реализация принципа постоянного улучшения должна обеспечивать прежде всего (и это самое главное!) постоянное повышение результативности системы.

Об этом сказано в разделе 8.1 "Общие положения" стандарта ИСО 9001:2000: "Организация должна планировать и осуществлять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для постоянного повышения результативности системы менеджмента качества". И далее, в разделе 8.4 "Анализ данных" говорится о том, что "организация должна определять, собирать и анализировать соответствующие данные для оценивания, в какой области можно осуществлять постоянное повышение результативности системы менеджмента качества".

То есть не везде и не всегда! Таким образом, поиск путей и направлений повышения результативности СМК должен производиться на уровне всей организации. На этом же уровне должны планироваться и мероприятия, которые затем уже реализуются на уровне процессов. В результате применения такой методологии действительно требуется улучшать некоторые процессы, но решающим является улучшение системы в целом. Отсюда можно сделать вывод о том, что и критерии, по которым оценивают улучшение, должны находиться на системном уровне, а не на уровне процессов.

Понимание диалектики взаимосвязи между улучшениями системы и процессов позволяет дать однозначный ответ на волнующий многих директоров по качеству вопрос: "Обязаны ли мы обеспечить (и продемонстрировать при следующем аудите) постоянное улучшение всех без исключения процессов на предприятии?"

Нет! Посылка о том, что улучшение каждого процесса приведет в конечном итоге к максимально возможному улучшению всей системы, является ложной. Процессы существуют в организации не изолированно, они взаимосвязаны и сильно влияют друг на друга. Неслучайно в стандартах ИСО серии 9000:2000 принцип системного подхода к менеджменту предваряет принцип постоянного улучшения. Поэтому принятие решений о внесении изменений в существующие процессы с целью их улучшения должно тщательно анализироваться с точки зрения влияния этих изменений на результативность системы в целом.

Требование, выдвигаемое некоторыми органами по сертификации о предоставлении подтверждений улучшения всех без исключения процессов в период между аудитами, не только противоречит здравому смыслу, но и является вредным с точки зрения финансовых затрат предприятия. При таком подходе вполне реальной представляется следующая ситуация: на предприятии возникает необходимость в улучшении какого-либо наиболее "критического" с точки зрения влияния на качество процесса, однако проведение мероприятий по улучшению требует значительных финансовых затрат. Логичным представляется принятие руководством предприятия решения о том, что в течение определенного времени будет производиться аккумулирование средств, необходимых для реализации проекта улучшения именно этого, наиболее "критического" процесса. При этом капиталовложения в другие процессы не производятся, несмотря на то, что, конечно же, в каждом процессе на предприятии имеются возможности (и необходимость) улучшения. Если в угоду требованиям аудиторов возобладает стремление продемонстрировать улучшение "всего и всех" и "распылить" финансовые ресурсы, скорее всего средств на приведение в надлежащее состояние проблемного процесса не хватит.

И здесь уместна аналогия, приведенная ранее упомянутой Б. Моос. Она уподобляет процессы организации цепи, состоящей из отдельных звеньев, обладающих различной прочностью. Для повышения грузоподъемности цепи можно одновременно повышать прочность каждого звена, однако прочность всей цепи всегда будет определяться прочностью самого слабого из них. Наиболее оптимальной методологией процесса постоянного повышения грузоподъемности цепи будет следующая: непрерывно выявлять самое слабое звено и все средства направлять на его усиление, после этого последовательно выявлять и усиливать другие "критические" звенья. Таким образом, будет осуществляться постоянное улучшение (повышение грузоподъемности) цепи и отдельных ее составляющих.

Концентрация внимания на наиболее "критическом" в настоящее время процессе имеет два преимущества. С одной стороны, максимальный эффект достигается минимумом средств. С другой стороны, поскольку производятся изменения только одной компоненты системы, получают точную информацию о влиянии этой компоненты на систему в целом. Таким способом можно выявить наиболее важные процессы организации.

Обратимся к практической реализации изложенной методологии. Кто в организации и каким образом определяет, какой процесс в настоящее время является наиболее "критическим"? Внимательное рассмотрение требований стандарта ИСО 9001:2000 с учетом вышеизложенной методологии привело авторов настоящей статьи к созданию стандарта предприятия Краснокамской бумажной фабрики Гознака (КБФГ) "Процесс управления системой менеджмента качества".

Подход к разработке и внедрению СМК любой организации изложен в стандартах ИСО серии 9000:2000 и заключается в следующем:

• планирование СМК на основе выявленных требований потребителей (а возможно, и других заинтересованных сторон), разработанной политики в области качества и сформулированных целей по качеству, включающее определение процессов, действующих на предприятии, необходимых ресурсов и требований к СМК;

• внедрение СМК, включающее распределение ответственности и делегирование полномочий отдельным подразделениям и должностным лицам, выделение ресурсов, разработку методов для измерения результативности и эффективности процессов и применение этих методов;

• разработка и применение процесса постоянного улучшения СМК.

Вполне очевидно, что управление этими видами деятельности и есть процесс управления СМК. Требования к вышеперечисленным видам деятельности сформулированы в разделах 5 и 8 стандарта ИСО 9001:2000, поэтому взаимодействия между этими видами деятельности должны производиться с учетом требований этих разделов.

Процесс управления СМК, реализованный на КБФГ, представлен на схемах 1-3.

На основе контекстной диаграммы (схема 1) разработана родительская диаграмма (схема 2). Детализация процесса "Планирование, организация и внесение изменений в СМК" представлена на схеме 3 (на схемах 2 и 3 не показаны управляющие воздействия и ресурсы, совпадающие со схемой 1).

Исходными данными, на основе которых определяются требования к СМК, являются:

• потребности, ожидания потребителей и прогнозы относительно развития рынка бумаг, которые являются выходом процесса маркетинга;

• стратегические планы и концепция развития КБФГ, которые регламентируются объединением Гознак.

На основе этих данных в ходе реализации процесса "Планирование, организация и внесение изменений в СМК" (см. схему 3) формулируется политика в области качества предприятия, устанавливаются цели по качеству как для предприятия в целом, так и для отдельных процессов и подразделений. Следующий шаг реализации этого процесса — определение требований к СМК и ее планирование таким образом, чтобы она являлась эффективным инструментом в руках высшего руководства предприятия для достижения максимальной удовлетворенности потребителей и реализации стратегических планов и концепции развития фабрики. Для создания запланированной СМК высшее руководство обеспечивает установление ответственности и делегирование полномочий через различные документы СМК, такие как, например, матрица ответственности, положение о подразделениях, должностные инструкции. Для обеспечения требуемой мотивации персонала на фабрике применяются соответствующие способы обмена информацией, в том числе по вопросам результативности СМК, например, совещания координационного совета; информационные стенды по СМК, имеющиеся во всех подразделениях; оперативные цеховые совещания; информирование, проводимое руководителями подразделений на рабочих местах.

Таким образом, процесс "Планирование, организация и внесение изменений в СМК" обеспечивает выполнение деятельности по планированию и внедрению СМК.

Для обеспечения постоянного улучшения СМК процесс "Управление системой менеджмента качества" включает дополнительно процессы: "Анализ со стороны руководства", "Анализ данных" и "Постоянное улучшение". Взаимодействие между процессами, относящимися к процессу "Управление системой менеджмента качества", представлено на схеме 2.

Данные для проведения анализа со стороны руководства аккумулируются в процессе "Анализ данных". Используя результаты мониторинга продукции и процессов, внутренних аудитов, оценки удовлетворенности потребителей, корректирующих и предупреждающих действий, а также учитывая предложения работников фабрики, руководители всех процессов один раз в полгода готовят отчеты по функционированию своих процессов и передают их для обобщения в отдел обеспечения качества. Кроме этого, высшее руководство проводит самооценку фирменной СМК по специально разработанному вопроснику. Таким образом, входными документами для проведения анализа СМК со стороны высшего руководства являются обобщенный отчет о функционировании процессов предприятия и отчет по самооценке СМК фабрики.

Выбор наиболее "проблемных" с точки зрения качества процессов, их ранжирование по степени "критичности" для всей СМК и решение о выделении средств для улучшения тех или иных процессов происходят в ходе анализа СМК со стороны руководства, который проводится раз в полгода на совещании координационного совета, возглавляемого директором. Оформленное протоколом решение является "входом" для процесса постоянного улучшения. В результате анализа может быть выявлена необходимость внесения изменений в политику в области качества, цели по качеству или в структуру СМК. Решение по таким изменениям отражается в том же протоколе.

Протокол совещания координационного совета рассылается всем руководителям процессов и в отдел обеспечения качества, который организует работу по планированию и реализации решений координационного совета. Совместно с руководителями процессов, по которым принято решение об улучшении, разрабатываются планы организационно-технических мероприятий, которые затем рассматриваются и утверждаются координационным советом. Если по результатам анализа со стороны высшего руководства выявлена необходимость внесения изменений в политику в области качества, цели по качеству предприятия или в требования к СМК, то отдел обеспечения качества организует и проводит работу по анализу работоспособности СМК после реализации предлагаемых изменений. Результаты анализа рассматриваются и утверждаются на координационном совете.

В случае, если требуемое улучшение какого-либо процесса не связано с существенными финансовыми затратами, руководитель соответствующего процесса обязан в рамках процесса "Постоянное улучшение" самостоятельно, без решения координационного совета, запланировать и реализовать мероприятия по улучшению.

Таким образом, представленный подход:

• позволяет проследить взаимосвязи и взаимозависимость различных видов деятельности, направленных на планирование, внедрение и постоянное улучшение СМК;

• демонстрирует логические взаимосвязи требований, изложенных в различных разделах стандарта ИСО 9001:2000;

• обеспечивает реализацию принципа постоянного улучшения и достижения максимального результата с точки зрения повышения результативности СМК при минимуме финансовых затрат.

При реализации процесса "Управление системой менеджмента качества" высшим руководством фабрики был проведен анализ данных за 2002 г. с использованием входной информации, представленной на схеме 3. Результаты анализа показали, что общая результативность СМК, определяемая главным образом способностью фабрики своевременно поставлять потребителям продукцию требуемого качества, могла бы быть повышена за счет улучшения поддерживающего процесса "Ремонт и обслуживание оборудования". Специфика бумагоделательного производства заключается, в том числе, в отсутствии резервного технологического оборудования, поэтому как плановые, так и аварийные остановы бумагоделательных машин всегда сопряжены с риском недовыработки продукции и нарушением сроков поставки. Проведенный анализ выявил достаточно частое превышение нормативных значений простоев, что в отдельных случаях приводило к проблемам с поставкой продукции точно в срок. Высшим руководством в ходе ежегодного анализа СМК было принято решение о необходимости повышения результативности этого процесса. Службой главного механика были разработаны предложения по улучшению, в которых был сформулирован принципиально новый подход к обслуживанию оборудования, заключающийся в постепенном переходе от обычной практики планово-предупредительных ремонтов к проведению ремонтов на основе инструментальной диагностики.

Для реализации этих предложений высшим руководством были выделены средства на значительное усиление службы диагностики, осуществляющей контроль за состоянием оборудования. Переход на новую методику обслуживания еще не завершен, однако уже за одиннадцать месяцев 2003 г. при запланированных простоях в 110 ч они составили 87 ч.

В.А. Иванов, В.М. Шилов, А.В. Оборин

 

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /