Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Постоянное улучшение

Они сидели день и ночь, и еще день, и еще ночь,
и все думали, как бы сделать их убыточное
предприятие прибыльным, ничего в оном не меняя.
М.Е. Салтыков-Щедрин

Одним из основных отличий новой версии стандартов ИСО серии 9000 от предыдущей большинство специалистов считают наличие процесса постоянного улучшения. Признание принципа постоянного улучшения вряд ли может вызывать какие-либо сомнения. Но признание — признанием, а нужно действовать, строить планы, тратить деньги и т. д. Только ясное понимание предназначения постоянного улучшения позволит компании реализовать этот принцип не для целей сертификации, а для улучшения своего бизнеса.

Экскурс в историю

А что там было, в прошлой версии стандартов ИСО серии 9000?

В основных стандартах ИСО серии 9000 предыдущей версии (ИСО 9001 — ИСО 9003) практически не были отражены вопросы постоянного улучшения, а лишь упомянуты в терминологическом стандарте ИСО 8402:1994 "Управление качеством и обеспечение качества — Словарь". Более подробно они описаны в стандарте ИСО 9004-4:1993 [1], который содержит, например, некоторые формулировки принципов улучшения качества, условия и перечень методов для улучшения качества.

Ниже приведены принципы улучшения качества, сформулированные в [1].

1. Качество продукции и услуг и других выходных данных организации определяется удовлетворением потребителей.

2. Улучшение качества достигается путем улучшения процессов.

3. Улучшение качества — постоянная деятельность.

4. Усилия по улучшению качества направлены на поиск благоприятных возможностей, а не на ожидание того, что сама проблема позволит выявить возможности улучшения.

5. Предупреждающие и корректирующие действия направлены на уменьшение влияния причин, а не на устранение следствий.

В дальнейшем эти принципы были развиты в стандартах ИСО серии 9000:2000.

Приведем условия для улучшения качества, зафиксированные в отдельных разделах [1].

1. Ответственность руководства и лидерство.
   Создание условий для проведения улучшений является ответственностью высшего руководства.

2. Ценности, позиции и поведение:

   • фокус на удовлетворение требований внутренних и внешних потребителей;

   • вовлечение всех участников цепочки от поставщиков до потребителей в улучшение качества;

   • демонстрация обязательств, лидерства и вовлеченности руководства

   • подчеркивание, что повышение качества — часть работы каждого как в команде, так и индивидуально;

   • решение проблем через улучшение процессов;

   • непрерывное улучшение всех процессов;

   • установление открытых взаимодействий на основе данных и информации;

   • поддержка командной работы и уважение к индивидуальности;

   • принятие решений на основе анализа фактов.

3. Цели улучшения качества:

   • установлены в организации;

   • связаны с целями бизнеса;

   • сфокусированы на удовлетворении потребителя и улучшении процессов;

   • понятны.

   Стратегия достижения цели должна быть понятна и согласована. Цели улучшения качества должны регулярно пересматриваться и отражать изменения ожиданий потребителя.

4. Коммуникации и командная работа:

   • необходимо создать условия для разрушения организационных и личных барьеров;

   • установить необходимое доверие.

5. Признание и подчеркивание успехов.
   Систему вознаграждений следует совместить с признанием улучшения процессов. Следует избегать появления внутреннего соперничества

6. Обучение и тренинг:

   • обучение всех работников, включая высшее руководство;

   • непрерывное обучение;

   • обучение принципам и практике улучшения качества;

   • обучение применению методов улучшения качества;

   • пересмотр программ обучения;

   • оценка эффективности обучения и подготовки.

Разве это не великолепный список? Здесь стандарты ИСО серии 9000:2000 просматриваются уже совсем очевидно. Как жаль, что стандарт [1] в России не заметили в 90-е годы. Сейчас было бы меньше хлопот с новой версией.

Перечень методов улучшения качества из [1] включает:

для нечисловых данных:

• диаграмму сродства;

• бенчмаркинг;

• диаграмму Исикавы;

• мозговой штурм;

• карту процесса;

• древовидную диаграмму,

для числовых данных:

• контрольные карты;

• гистограмму;

• диаграмму рассеивания;

• диаграмму Парето.

Повторится ли судьба стандарта [1] для стандарта ИСО 9004:2000?

QS-9000 или что желает Большая тройка?

Наряду со стандартами, выполняющими роль универсальных моделей, требования в области постоянного улучшения могут быть сформулированы и непосредственно потребителями, которые, в конечном счете, и оплатят усилия поставщиков. Так, Большая тройка автомобилестроителей США сразу заявила о своей приверженности постоянному улучшению [2]. В первом и втором изданиях стандарта QS-9000 требование к поставщикам в части постоянного улучшения было определено как один из трех дополнительных элементов к элементам стандарта ИСО 9001:1994, включенных в раздел II "Отраслевые требования"².

Позднее, в третьем издании, этот раздел был упразднен, а требования включены как дополнительные к элементу 4.2 стандарта ИСО 9001:1994.

Пункт 4.2.5. "Постоянное улучшение" стандарта QS-9000 [2] содержит формулировку: "Поставщик должен постоянно улучшать качество продукции, услуги (включая доставку и своевременность) и цены в интересах всех потребителей. Это требование не заменяет необходимость инновационных улучшений".

Особо отметим указание в тексте стандарта [2] на необходимость инновационных улучшений: "Постоянное улучшение должно быть направлено на характеристики продукции с высшим приоритетом для специальных характеристик: Элементы затрат или цена могут быть одним из ключевых индикаторов в системе постоянного улучшения".

Собственно потребитель в автомобилестроении (имеется в виду автосборщик) требует:

• соответствия продукции поставщика спецификациям потребителя;

• соответствия процессов поставщика специальным требованиям к стабильности и значениям индексов С_p, С_pk, Р_p, Р_pk. Если они не выполняются, то потребитель требует от поставщика определенных действий, например, сплошного контроля продукции;

• подтвержденного сертификатом соответствия системы менеджмента качества поставщика некоторым стандартам (QS-9000, ИСО/ТУ 16949, ИСО 14000 и т. д.);

• соответствия процессов поставщика некоторым специальным процедурам (MSA, SPC, APQP, PPAP и др.).

Постоянное улучшение с позиций стандарта [2] выглядит следующим образом:

• улучшение при наличии дефектов — это корректирующие действия, а не постоянное улучшение;

• постоянное улучшение применяется для процессов, демонстрирующих стабильность, воспроизводимость и качество;

• процессы с неприемлемой воспроизводимостью и качеством требуют корректирующих действий.

В том же п. 4.2.5 стандарта [2] перечислены примеры ситуаций, которые могли бы привести к проектам улучшений:

• внеплановые простои оборудования;

• продолжительность запуска станка, его наладки и замены инструмента;

• чрезмерное время цикла;

• брак, переделка и ремонт;

• неэффективное использование площади цеха;

• чрезмерная изменчивость;

• меньшая чем 100%-ная воспроизводимость первого запуска;

• среднее процесса не центрировано на целевое значение (при двустороннем допуске);

• требования к результатам испытаний не подтверждаются накопленными данными;

• потери труда и материалов;

• потери от низкого качества;

• трудности при монтаже или сборке продукции;

• излишние операции погрузки и хранения;

• новые целевые значения, оптимизирующие процессы потребителя;

• предельные возможности измерительной системы;

• неудовлетворенность потребителя (претензии, ремонты, возвраты, ошибочные отгрузки, некомплектные поставки, затруднения потребителя при производстве, затраты по гарантийным обязательствам и т. п.).

В стандарте [2] приводится и перечень методов, которые могут применяться поставщиками для постоянного улучшения:

• контрольные карты;

• планирование эксперимента;

• теория ограничений;

• общая эффективность оборудования;

• анализ числа несоответствий на миллион единиц продукции;

• стоимостный анализ;

• бенчмаркинг;

• анализ движений/эргономика;

• предупреждение ошибок.

Добавили ли что-нибудь ИСО/ТУ 16949?

Самое важное, что добавили ИСО/ТУ 16949 [3], это то, что "политикой в области качества должно предусматриваться постоянное улучшение качества, обслуживания, затрат и технологии".

Политика в области качества — это, по сути дела, заявление высшего руководства организации об области своей ответственности. Это публичное обязательство руководителей, а не обращение, призыв или требование к персоналу. Многие ли высшие менеджеры российских компаний рассматривают собственноручно утвержденную политику как основу для принятия решений и действий?

Изменит ли что-нибудь само по себе наличие в Политике в области качества компании ссылки на постоянное улучшение?

Стратегическое целеполагание — важнейшая часть ответственности высшего руководства любой организации. Однако это справедливо только для тех высших менеджеров, которые ясно представляют свою роль в компании. Незавершившееся формирование структуры реальных собственников в России, неопределившиеся отношения между собственниками и менеджерами не позволяют многим компаниям использовать ресурс стратегического планирования для улучшения бизнеса. Поэтому во многих российских компаниях документ "Политика в области качества" так и остался документом для сертификации.

Тем, кто определился с собственниками и высшими менеджерами, важно сегодня понять и официально установить миссию и видение своих организаций [4]. Те, кто делал это хоть раз для реальных компаний, знают, как непросто порой определить их даже для кажущегося простым и привычным бизнеса.

Для чего существует наша компания? Какой мы хотим видеть ее в будущем?

Если выйти за пределы банальных ответов: "Делать деньги!" и "Быть всегда прибыльной!", мы будем вынуждены попытаться понять, какую же новую ценность мы создаем для потребителей, из-за которой они добровольно захотят расстаться с деньгами.

Лишь после этого можно переходить к разработке Политики в области качества, включающей ссылку на постоянное улучшение.

И вновь следует обратить внимание на соотношение категорий "соответствие" и "постоянное улучшение" в [3]: "Постоянное улучшение применимо там, где установлено соответствие".

В новой версии ИСО/ТУ 16949:2002 [5] появились некоторые формулировки:

• "Организация (п. 8.5.1.1)

• Организация должна определить процесс постоянного улучшения.

• Процесс (п. 8.5.1.2)

Улучшение процесса должно быть постоянно сфокусировано на управлении и снижении изменчивости характеристик продукции и параметров процесса.

Постоянное улучшение осуществляется тогда, когда процессы воспроизводимы и стабильны или когда характеристики продукции предсказуемы и отвечают требованиям потребителя".

Определения и подход в МС ИСО серии 9000:2000

Вы только вдумайтесь в это — постоянное улучшение
стало объектом стандартизации.

В новой версии стандартов ИСО серии 9000 "постоянное улучшение" — один из основных принципов современного менеджмента качества. Следует подчеркнуть, что до выхода официального текста стандарта ИСО 9000:2000 на русском языке существовали различные варианты перевода термина "continuous improvement", в частности, "непрерывное усовершенствование", "непрерывное совершенствование", "непрерывное улучшение", "постоянное совершенствование" и т. п. Теперь в соответствии с официально опубликованным русскоязычным стандартом ИСО 9000:2000 следует применять термин "постоянное улучшение".

В концептуальном терминологическом стандарте ИСО 9000:2000 [6] содержится ряд важных взаимоувязанных определений. Приведем некоторые из них.

Пункт 3.1.5: "Возможности — способность организации, системы или процесса производить продукцию, которая будет отвечать требованиям к этой продукции".

Пункт 3.2.12: "Улучшение качества — часть менеджмента качества, направленная на увеличение способности выполнить требования к качеству".

Пункт 3.2.13: "Постоянное улучшение — повторяющаяся деятельность по увеличению способности выполнить требования.

Примечание. Процесс установления целей и поиска возможностей улучшения является постоянным процессом, использующим наблюдения аудита (проверки) и заключения по результатам аудита (проверки), анализ данных, анализ со стороны руководства или другие средства и обычно ведущим к корректирующим действиям или предупреждающим действиям".

Пункт 2.9. Постоянное улучшение: "Целью постоянного улучшения системы менеджмента качества является увеличение возможности повышения удовлетворенности потребителей и других заинтересованных сторон".

Далее, по существу, приводится ссылка на известный цикл PDCA (где а) — г) — Plan; д) — Do; е) — Check; ж) — Act).

"Действия по улучшению включают:

а) анализ и оценку существующего положения для определения областей для улучшения;
б) установление целей улучшения;
в) поиск возможных решений для достижения целей;
г) оценивание и выбор решений;
д) выполнение выбранных решений;
е) измерение, проверку, анализ и оценку результатов выполнения для установления того, достигнуты ли цели;
ж) оформление изменений".

На что направлены требования стандарта ИСО 9001:2000 [7]?

В п. 8.5.1 "Постоянное улучшение" стандарта [7] дается следующая формулировка: "Организация должна постоянно улучшать результативность системы менеджмента качества посредством использования политики и целей в области качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий, а также анализа со стороны руководства".

Таким образом, это требование ориентирует на улучшение результативности системы менеджмента качества, которая определена следующим образом: "Результативность — степень реализации запланированной деятельности и достижения запланированных результатов" (п. 3.2.14 стандарта [6]).

На улучшение же эффективности — "связь между достигнутым результатом и использованными ресурсами" (п. 3.2.15 стандарта [6]) нацелен стандарт ИСО 9004:2000.

Итак, для постоянного улучшения способности организации достигать целей — смотри и применяй стандарт ИСО 9001:2000, а для постоянного улучшения в достижении целей самым эффективным способом — стандарт ИСО 9004:2000 [8]. Следует обратить внимание, что в приведенных определениях нет и намека на улучшение самой продукции.

Почему же так осторожно обошлись разработчики стандартов ИСО серии 9000:2000 с "новым качеством" собственно продукции как одним из способов достижения улучшения? По-видимому, это можно объяснить универсальностью стандартов, которые должны быть применимы к любым организациям и любым рыночным обстоятельствам. Не всегда изменения продукта, даже с целью его улучшения, легко принимаются потребителями.

Так, в QS-9000 и ИСО/ТУ 16949 [2, 3] ограничивается фантазия поставщиков относительно изменений в поставляемых компонентах, тем что требуется пройти до начала производства продукта с измененными (и не известно заранее с улучшенными ли) свойствами довольно жесткую процедуру одобрения ее производства, известную под аббревиатурой PPAP "Production Part Approval Process" (процесс согласования производства части) [9].

В других случаях, например при продажах продукта конечному потребителю (покупателю), такая процедура выглядела бы нелепо.

Таким образом, требование улучшения качества непосредственно продукта не вписывается в условие универсальности стандартов менеджмента качества. Улучшение способности выполнять требования, напротив, является вполне универсальным подходом к улучшениям в организациях.

Безусловно, что каждой компании следует постоянно улучшать свой продукт. Но это требование не стандартов, а рынка. На схеме 1 приведены аспекты деятельности, включенные в менеджмент качества по стандарту ИСО 9000:2000 [6], и дополненные деятельностью по инновациям качества, влияющим на улучшение продукта.

 

Схема 1

Некоторые промежуточные выводы

1. Определение улучшения с позиции потребителя

Приведение в соответствие вряд ли следует считать улучшением, так как потребитель уже заплатил за полное соответствие.

Улучшение — это создание новой или дополнительной для потребителя ценности либо в рамках старой цены, либо за новую цену.

2. Определение улучшения с позиции изготовителя

Приведение в соответствие — улучшение, так как снижает потери, повышает производительность и прибыль.

Создание новой или дополнительной ценности для потребителя (инновации качества) будет для изготовителя улучшением, если это поможет в конечном счете завоевать, сохранить или расширить рынок.

3. Определение улучшения с позиции стандартизации

Требование улучшения продукта не соответствует универсальности стандартов ИСО серии 9000 (некоторые потребители требуют одобрения изменений).

Улучшение способности организации выполнять требования является вполне универсальным подходом, заслуживающим стандартизации.

4. Постоянное улучшение — это стратегия

Постоянное улучшение — это не решение проблем с соответствием установленным требованиям (к продукции, процессам, системе).

Постоянное улучшение — это стратегия развития (продукции, процессов, системы, бизнеса), которая является альтернативой стратегии поиска оптимальных параметров, решений, структур и т. п.

Постоянное улучшение — это готовность изменяться, даже когда все хорошо.

Основной язык для постоянного улучшения — это области для улучшений [10, 11].

Подходы, методы и приемы

Условия для проведения улучшений

Цели постоянного улучшения не стоит формулировать в терминах "решение проблем", ибо тогда для постоянного улучшения будут требоваться проблемы, тем более, что в приведенных ранее формулировках терминов стандарта ИСО 9000:2000 по улучшению нет и намека на "решение проблем". Эта лексика не используется, так как не способствует вовлечению людей в процесс улучшения организации. В то же время лексика "областей для улучшения" создает необходимую позитивную психологическую основу для перехода от вопросов "кто виноват?" и "что делать?" (читай обычно "что с ним делать?") к ответу на вопрос "что может быть лучше?" и "кто это может сделать?" [12].

Однако в отличие от терминов "улучшений" в стандарте ИСО 9000:2000 в требованиях стандарта ИСО 9001:2000 обнаруживаются некоторые признаки ориентации на проблемы. Так, в формулировке средств улучшения результативности, приведенной в пп. 8.5.1 ИСО 9001:2000, используются такие средства, как аудиты, корректирующие и предупреждающие действия, требования по которым раскрыты далее в пп. 8.5.2 и 8.5.3 на языке несоответствий. Термин "область для улучшения" звучал бы для персонала менее напряженно, чем "поиск и устранение причин проблем, связанных с несоответствиями".

В России язык "проблем", к сожалению, очень часто приводит менеджеров не к поиску решения или причины, а к поиску виновных. Наличие проблемы, даже потенциальной, предполагает для многих менеджеров естественное наличие в структуре "ответственного за:", т. е. фактического или потенциального виновника в ее возникновении. Функциональный подход к менеджменту в стандарте ИСО 9001:1994 только ухудшает это положение. Поэтому чаще, чем хотелось бы приходится наблюдать, что действия по улучшению чего-либо в организации оборачиваются действиями против кого-либо.

Какова причина низкого качества?

Что можно делать лучше?

1. Если вы — менеджер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете задавать своим подчиненным?

2. Если вы — инженер, то какой из этих вопросов вы предпочитаете услышать?

Приведем перечень некоторых ключевых факторов, которые могут влиять на создание благоприятной среды для улучшений:

• отсутствие страха (наказание порождает месть и саботаж, сокрытие негативной информации), очень много об этом написано у Э. Деминга [13];

• право на ошибку ("только сапер не ошибается дважды"), по этой проблеме можно рекомендовать работу В.А. Лапидуса [14];

• целеполагание (планы пугают, цели увлекают), по этой теме только что вышла на русском языке интереснейшая книга Й. Кондо [15];

• групповая работа (1+1>2) [16];

• система поощрений (регулярная премия всегда будет наказанием, когда она не 100%, и никогда не будет поощрением, если она у всех 100%), в этом отношении интересна публикация на русском языке другой книги Й. Кондо [17];

• возможность обучаться (знания сегодня "стареют" быстрее оборудования);

• вовлеченность руководителей (часто руководители хотят и ждут улучшений в своих компаниях и очень удивляются, почему этого не происходит).

Принципиальным в проведении постоянных улучшений является вовлечение в них сотрудников организации, особенно непосредственных исполнителей. Как правило, персонал связывает многие улучшения (например, повышение производительности, снижение переделов, брака, времени выполнения операций и т. п.) с повышением риска быть уволенным за ненадобностью. Поэтому исключительную роль играют декларации и действия руководства, связанные с последствиями результатов улучшений в организации для персонала, с теми гарантиями занятости, которые готово обеспечить руководство. Великолепная иллюстрация этого — известная "цепная реакция Деминга" (схема 2) [13]. Конечным результатом улучшений должно быть умножение рабочих мест в компании, а не увольнение персонала. В противном случае руководители скорее всего получат (и обычно получают) тихий саботаж персонала: никто не против улучшений, но никто ничего не делает.

 

Схема 2

Некоторые модели, ориентированные на улучшение

Модель качества Нориаки Кано. Одной из самых интересных идей, связывающих понятие "качество" с постоянным улучшением, является модель Н. Кано, включающая три вида характеристик, определяющих качество, а именно [18]:

• "должно быть" — характеристики, которые потребитель замечает, только когда они отсутствуют;

• "больше (или меньше) — значит лучше" — характеристики, приводящие к повышению удовлетворенности потребителя, когда их предоставляется больше (или меньше) (объем оперативной памяти и быстродействие компьютера, время разгона до 100 км/ч, мощность, расход топлива для автомобиля и т. п.);

• "восхитители" — характеристики, которые потребитель не ожидал, но, получив, восхищается ими (наличие программного обеспечения в купленном обычным образом компьютере).

Во многих случаях применение такой модели поможет компании правильно направить свои усилия и определить приоритеты в аспектах и методах менеджмента.

Суть применения модели Н. Кано — осознание компанией того, что для постоянного удовлетворения потребителя для разных по отношению к нему видов характеристик качества следует использовать разные подходы в менеджменте качества. В частности, следует сделать приоритетным методом менеджмента постоянное управление качеством для качества, которое "должно быть", постоянное улучшение качества для качества, которое "больше — значит лучше", и постоянные инновации для "удивляющего качества".

Реинжиниринг. Можно ли опереться на систему? Объектом реинжиниринга являются процессы, а не компания. Компания проводит реинжиниринг не своих подразделений, а работы, которую выполняют люди в этих подразделениях [19, 20].

По М. Хаммеру: "Реинжиниринг — это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений в решающих, современных показателях деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы" [19].

Инжиниринг бизнеса включает реинжиниринг бизнеса и постоянное его улучшение.

При реинжиниринге сложно опереться на систему, ибо наряду с процессами именно она может стать объектом изменений, и тогда система будет через своих менеджеров защищаться от этих изменений. Для реинжиниринга характерно то, что он обычно проводится не благодаря существующей системе, а вопреки последней, и, следовательно, обычно инициируется и проводится под управлением непосредственно высших руководителей компании. Лидерство высших руководителей — ключевой фактор успеха реинжиниринга.

К сожалению, во многих современных российских компаниях новые руководители или владельцы осуществляют лишь кадровые или структурные преобразования функционального менеджмента. Эти преобразования не затрагивают (а значит, и не улучшают) бизнес-процессы организации, в конце которых стоят потребители с деньгами. Необходимо наконец понять, что клиенты платят не за менеджмент, а за продукцию и услуги.

Несмотря на то что на Западе в последнее время интерес к реинжинирингу заметно поутих, многим российским компаниям следует обратить на него внимание.

Проектный подход "Шесть сигм". Этот подход быстро стал очень популярным и уже принес нескольким компаниям большие прибыли. В этой статье нет возможности и необходимости описывать его. Отметим некоторые факторы, определяющие эффективность подхода "Шесть сигм" [21]:

• организация процесса достижения результатов, начиная с низового уровня;

• активность и лидерство высшего руководства;

• использование строгого подхода (MAIC — измерение, анализ, улучшение, управление; позднее он был дополнен этапом "определение" (Definition) и стал выглядеть как DMАIC;

• ощущение неотложности, быстрое завершение проектов (три-шесть месяцев);

• четкое определение успеха в денежном выражении;

• формирование инфраструктуры, включающей внутренних консультантов;

• применение здравого статистического подхода и полного арсенала статистических методов.

Что может быть объектом постоянного улучшения? Продукция, процессы, система, бизнес и...

Если бы не было политиков,
то всемирная история стала бы
историей постоянного улучшения.

Постоянное улучшение, ставшее элементом политики компании, следует, по меньшей мере, распространять на:

• продукцию;

• процессы;

• систему менеджмента качества;

• бизнес и фирму в целом, включая все виды менеджмента;

• окружающую среду.

Улучшения продукции можно достигать постоянными инновациями в качество на основе тщательного изучения и прогнозирования будущих потребностей имеющихся и потенциальных клиентов. Улучшение продукции — это скорее формирование новых потребностей, чем просто улучшение привычных для потребителя характеристик и свойств. Снижение же уровня дефектности связано, пожалуй, с улучшением процессов, а не продукции. При этом вряд ли кто-нибудь когда-нибудь сможет при формировании новых потребностей полностью обойтись без интуиции, озарения и удачи маркетологов и конструкторов, положившись только на системные действия. Но невозможно переоценить и регулярную деятельность по изучению изменения потребностей и ожиданий потребителей путем опросов, интервьюирования, анкетирования и т. д.

Улучшения процессов обычно достигают посредством:

• изменения технологии (технические инновации);

• своевременного ремонта или замены оборудования;

• изменения методов управления, например, введения статистического управления процессами (SPC);

• улучшения приемов работы;

• повышения технологической дисциплины;

• управления, стабилизации и улучшения производственных условий;

• реинжиниринга.

Цель улучшения процессов — снижение изменчивости (вариабельности) характеристик качества и устранение или уменьшение степени влияния порождающих ее причин, а не борьба с уровнем дефектности. Снижение уровня дефектности обычно становится следствием, результатом снижения изменчивости.

Чрезвычайно эффективным оказался проектный подход к улучшению процессов "Шесть сигм".

Улучшение системы менеджмента качества по стандартам ИСО серии 9000:2000 является частью этой системы. С одной стороны, это безусловно шаг вперед по сравнению с предыдущей версией. С другой — это в известной мере проблема, ибо любая система по определению консервативна. Любые инициативы по изменению, даже для целей улучшения, будут встречать некоторое, а иногда и вполне ощутимое сопротивление элементов самой этой системы, в первую очередь менеджеров, привыкших к установившимся правилам. Напомним, что под улучшением системы следует понимать повышение способности удовлетворять требования [6]. Устранение же несоответствий по результатам аудитов скорее есть лишь доведение реальной способности выполнять требования до запланированного уровня.

Таким образом, планирование улучшения системы менеджмента качества требует не только системных действий (в рамках действующей системы), но и осознанного и волевого личного участия высших менеджеров компании, которое может реализоваться путем анализа результативности и эффективности системы на основе отчетов внутреннего аудита. Аудит, внутренний или внешний, на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:2000 или согласованной пары стандартов ИСО 9001:2000 и ИСО 9004:2000 остается пока доминирующим методом при проведении улучшений системы, хотя стандарт ИСО 9004:2000 предлагает организациям применять также и метод самооценки.

Если попытаться условно объединить восемь принципов менеджмента качества стандарта ИСО 9000:2000, то могло бы получиться, например, следующее определение: современная система менеджмента качества — это система взаимосвязанных, ориентированных на удовлетворение потребителей процессов, которые постоянно улучшаются благодаря лидерству руководства и вовлеченности персонала, действующих на основе фактов, а также взаимовыгодным отношениям с поставщиками.

Улучшение фирмы и ее бизнеса в целом — самая важная цель любой компании. Европейское сообщество сформировало признаваемую модель совершенства, которая используется в конкурсе Европейской премии по качеству и ряде национальных наград. Эта модель учитывает в своих критериях интересы всех заинтересованных в существовании организации сторон, а именно, потребителей, работников, собственников, поставщиков и общества, что, впрочем, относится и к стандарту ИСО 9004:2000. Это указывает на прочное сближение и гармонизацию различных подходов к улучшению. Однако в моделях совершенства бoльшее внимание уделяется достижению организацией "стабильности улучшения" в течение нескольких лет по основным показателям деятельности, включая финансовые показатели, а также сравнению организации с конкурентами и "лучшими в классе" организациями (бенчмаркинг).

Модель ИСО серии 9000:2000 построена на том, "что именно должна делать организация". Модель совершенства содержит только перечень аспектов деятельности, в которых компания должна быть успешной и применять современные подходы. Это существенное отличие концепций, хотя формально по пунктам они очень близки. Отсюда и принципиальное различие в методах: в стандартах ИСО — это аудит, в моделях совершенства — самооценка.

Существенно различаются и результаты этих методов:

для аудита — это констатация факта соответствия или несоответствия с перечнем несоответствий, которые надо устранить;

для самооценки — это оценка уровня зрелости как степени приближения к совершенной (идеальной) компании в рамках принятой модели с перечнем областей для улучшений, в которых можно осуществлять изменения.

Основной метод улучшения в моделях совершенства — метод самооценки описан, в частности, в [22, 23].

Указанные четыре элемента улучшения внутри организации представлены в виде цикла на схеме 3. Естественно, в этой модели обычно присутствуют и внутренние циклы улучшения.

Схема 3

Что означают улучшения для организации? Деятельность каждой компании направлена, в конечном счете, на создание новой ценности для потребителя, который, добавив свою, донесет ее до конечного пользователя — людей. Все равно за все платят люди — либо непосредственно из кошелька, либо в виде налогов. Не существует организаций, которые производили бы нечто для другой организации и это нечто не добавляло бы ценности для каких-либо людей — конечных пользователей. Точнее, не должно существовать таких организаций. Если они все-таки существуют, то они коптят небо, выбрасывая на ветер наши с вами деньги.

Таким образом, создание и улучшение качества продукции — это, в конечном итоге, добавление ценности для людей, а значит, улучшение качества жизни (рис. 1). Улучшение качества жизни, в свою очередь, порождает новые потребности и ожидания в отношении продукции и инициирует инновации и улучшение ее качества. Улучшение качества жизни включает, естественно, и сохранение или улучшение окружающей среды.

Рис. 1

Улучшение — не просто требование стандарта. Это естественный глубинный смысл деятельности любой организации. Всегда следует помнить, что пока мы раздумываем над необходимостью улучшений, этого уже хотят наши потребители и это уже делают наши конкуренты (рис. 2).

Рис. 2

Перечень некоторых практических приемов для постоянного улучшения можно найти в [24, 25].

Планирование улучшений

Решая проблемы, мы приводим объект
в соответствие с ожидаемой или запланированной
ценностью. Улучшение — это, напротив, скорее
создание новой ценности.

Некоторые различия подхода, ориентированного на приведение в соответствие, и подхода, ориентированного на улучшения, приведены в табл. 1 и 2.

Таблица 1

 

 

 

 

Признаки сравнения	Приведение в соответствие (требованию потребителя, модели МС ИСО 9001 и т. п.)	Улучшение
Определение на языке ценности для потребителя	Приведение в соответствие — приведение к запланированной ранее ценности	Улучшение — создание новой ценности
Язык для постановки целей	Несоответствия, дефекты, проблемы	Области для улучшений
Доминирующий стиль руководства	Проверки, принуждение, администрирование, привлечение персонала	Лидерство, вовлечение персонала
Kлючевой шаг	Поиск причин	Поиск возможностей
Реакция персонала	Настороженность, защитная реакция	Вовлеченность
Финансовые действия изготовителя	Расходы на обеспечение соответствия	Инновационные расходы
Ожидания изготовителя	Снижение потерь от несоответствующего качества, снижение себестоимости и либо повышение текущей прибыли, либо снижение цены	Повышение ценности для потребителя, новые цены и рынки
Риски/результат	Малые/малый	Большие/большой
Реакция потребителей на результат	Удовлетворенность	Восхищение
Ожидаемые последующие действия потребителя	Снижение возвратов, отказов от покупки, претензий, рекламаций, жалоб	Повторные покупки, привлечение других покупателей, новые группы клиентов
Ожидаемое изменение на рынке	Сохранение рынка	Приход новых покупателей, расширение рынка
Позиция компании среди конкурентов	Всегда не последняя	Всегда в лидерах

Таблица 2

 

 

 

 

Примеры приведения в соответствие	Примеры улучшений
Устранение причин трех случаев срыва согласованных с клиентом сроков выполнения заявок (все заявки должны выполняться не позднее установленного потребителем срока)	Снижение на день среднего срока выполнения заявок клиентов
Снижение уровня дефектности (несоответствий) — должен быть ноль дефектов	Введение ужесточенных технологических допусков
Выполнение требования потребителя Pр 1,67 для возможности выборочной приемки (из QS-9000)	Работа по повышению значений индексов возможностей процессов Ср, Сpk, Рр, Ррk
Уменьшение числа сколов на заготовках, возникающих при перемещении с места складирования на оборудование для обработки, — сколов быть не должно	Повышение производительности из-за лучшего размещения инструмента и заготовок на рабочем месте

При планировании и проведении изменений важно понять и определить целый спектр аспектов предполагаемых изменений, а далее следовать своему выбору (табл. 3).

Таблица 3

 

 

 

 

Аспекты изменений	Варианты изменений
Объекты изменений	продукция процессы система компании окружающая среда
Создание новой ценности	для потребителя для владельцев для персонала для поставщиков для общества приведение в соответствие
Повод для изменений	исправление несоответствия решение проблемы предупреждение проблем корректирующее действие область для улучшения
Подход к менеджменту изменений	функциональный процессный проектный
Инициирование изменений	плановое (сверху) инициативное (снизу)
Способ проведения изменений	постепенные изменения проекты прорыва
Метод оценки результата	измерение сравнение с нормой сравнение с эталоном бенчмаркинг
Метод проведения проверки	контроль аудит самоконтроль самооценка

Выводы

Более трети из 500 компаний, представленных
в 1986 г. журналом "Fortune" в качестве лучших,
не существовали 10 лет спустя [24].

А. Многие российские компании, выросшие из традиционных советских заводов, продолжают пытаться улучшить деятельность существующих организационных структур, которые никогда раньше не были ориентированы на удовлетворение клиента. При этом часто используют модели, как правило, не предназначенные для целей улучшения.

Например, сертификация системы качества на соответствие требованиям стандарта ИСО 9001:1994 — только подтверждение потенциальных возможностей организации выполнять установленные клиентом требования.

Изменения собственно структуры и функций подразделений компании (даже приведение в соответствие с отработанной моделью стандарта ИСО 9001:1994) редко приводят к значительному улучшению процессов, продукции и удовлетворенности клиентов.

Напротив, реинжиниринг ключевых процессов, как правило, порождает естественные радикальные изменения организационной структуры компании, направляя ее на лучшее удовлетворение клиентов с наименьшими затратами. Организационная структура компании вторична, ибо она призвана рационально обслуживать естественные для продукции компании бизнес-процессы, а не наоборот.

Б. Исходная точка применения стандарта ИСО 9001:2000 — действующая система менеджмента качества компании, которую следует дополнить рядом типовых элементов (видов деятельности) без учета их влияния на достижение удовлетворенности клиентов, даже если сертификация проведена по требованию клиента. Если система менеджмента качества организации была неэффективна, то после сертификации она таковой и останется, только будет дороже. Это явление можно наблюдать во многих российских компаниях.

В. В стандарте ИСО 9001:2000 предполагается наличие процедур постоянного улучшения системы. При этом улучшения, как правило, не затрагивают фундаментальных основ бизнес-процессов и направлены на предупреждение потенциальных или устранение выявленных причин неудовлетворенности клиентов в рамках действующих процессов. Включение в приложение к ИСО 9004:2000 упоминания о радикальных формах улучшения (проектах прорыва) как части систем менеджмента качества выглядит довольно странно, так как сама система объективно будет "сопротивляться" такого рода изменениям. И чем устойчивее система, тем эффективнее будет это сопротивление. Да и стоит ли радикальные изменения включать в понятие "постоянное улучшение"? Трудно представить компанию, которая будет постоянно радикально меняться.

Таким образом, применение стандарта ИСО 9001:2000 и даже стандарта ИСО 9004:2000 само по себе не позволит решить насущные проблемы тех типичных российских предприятий, в которых назрели принципиальные изменения в привычных для них бизнес-процессах. Не должно быть никаких иллюзий на этот счет. Необходимо прежде всего определить потребность в инновациях в качество и/или реинжиниринге бизнес-процессов и, если такая потребность появится, провести необходимые изменения.

Г. Так стоит ли создавать и сертифицировать системы качества? Стоит. Это намного лучше, чем ничего не делать. Однако следует понимать, что потом радикальные изменения бизнес-процессов будет осуществлять сложнее.

Д. Самое лучшее, что стоит сделать уже сегодня — проанализировать основные бизнес-процессы. Многим придется радикально пересмотреть их. Необходимость реинжиниринга определяется уже тем, что конкуренты это обязательно сделают или уже делают, даже не задумываясь над этим. А главный мотив — это постоянные радикальные изменения ожиданий клиентов от продукции и услуг вашей компании.

Е. Не забудьте ответить на простой вопрос: что будем искать — ошибки или области для улучшения? Создавайте благоприятную среду для улучшений не только по средам.

Ж. Постоянное улучшение на уровне высшего руководства — вот бы добавить это ко всему вышенаписанному.

А. В. Глазунов

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /