Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Управление талантами - основная современная проблема HR-специалистов

Cамыми горячими темами в сфере управления людьми являются стратегические проблемы, направленные не на решение текущих задач, а на будущее развитие. Об этом свидетельствует результаты исследования Creating People Advantage 2011 компании Boston Consulting Group.

Исследователи консалтинговой группы опросили руководителей и топ-менеджеров крупных компаний и выяснили, какие направления работы с персоналом они считают наиболее важными в ближайшие несколько лет. В опросе приняли участие компании из 39 стран. 416 ответов на вопросы было получено от российских респондентов (четвертое место по количеству респондентов после Германии, Италии и Португалии). Компании-участники опроса работают в сферах B2B, технологий и коммуникаций, здравоохранения и т.д (многие из них – транснациональные).

Топ-3 главных HR-тем

1) Управление талантами
2) Улучшение развития лидерства
3) Трансформация HR в стратегическое партнерство  

Топ-3 по России

1) Совершенствование управления производительностью
2) Компенсации и вознаграждения сотрудников
3) Управление талантами

Проблемы российских работодателей и HR-специалистов отличаются от тех, что волнуют коллег из-за рубежа. Русским пока нет дела до вопросов лидерства, гораздо важнее – платить сотрудникам адекватные зарплаты и грамотно поощрять за заслуги. В то же время, одна тема у россиян и их европейских коллег совпадает: управление талантами. Почему этот вопрос стоит так остро?

Bye bye, baby-boomers!

Причина кроется в демографии. В ближайшие несколько лет начнут массово выходить на пенсию представители поколения бэби-бума (The Baby Boomer Generation) – людей, родившихся в период демографического взрыва после Второй мировой войны. Среди бэби-бумеров немало ключевых сотрудников компаний, и заменить их – какая неприятность! – некем. Представители следующего поколения – «эхо-бумеров» (Echo boom) или поколения Y (родившиеся в период с конца 1970-х по середину 1990-х годов) – не могут восполнить утрату. Поэтому компаниям придется решать демографические проблемы путем выстраивания стратегического планирования в сфере найма и более осмысленной работы рекрутеров. Брать не количеством, а качеством, и никуда не отпускать. И выстраивать в своих компаниях культ таланта и лидерства – чтобы простым сотрудникам, не успевшим ярко проявить себя, было к чему стремиться и хотелось этого.

Светлое будущее, так себе настоящее

Руководители, в основном, понимают, что надо делать ставки на таланты. Но реальные действия откладываются на будущее. Лишь небольшое количество компаний уже сейчас имеет стратегию развития, поиска и работы в этом направлении.

Управление талантами попадает в список самых востребованных тем опроса Boston Consulting Group 4-й год подряд. При этом до сих пор 60% компаний испытывают недостаток решений в развитии этой области. У 1/3 респондентов нет вообще никакой стратегии, и только у 2% она есть. Ну, а если копать еще глубже, выясняется, что всего 30–40% компаний структурировали работу по управлению нанятыми на работу гениями. И мало кто активно занимается поиском талантов на международном уровне.

Мало того, несмотря на громкие заявления «люди – наш главный ресурс», руководители уделяют совсем немного времени и сил проблеме управления талантами и звездами. CEO и исполнительные директора компаний, в среднем, выделяют на обучение и развитие талантливых сотрудников всего 9 дней в году. Для сравнения, более прогрессивные компании тратят на мероприятия такого рода как минимум 20 рабочих дней.

Что нужно делать, чтобы в компании не случился серьезный кадровый кризис?

 Прежде всего, определиться, сотрудники с какими выдающимися способностями и навыками нужны компании, исходя из стратегии развития на ближайшие годы. Для этого достаточно взять лист бумаги и написать три вопроса:

• Как выглядит ваша компания сейчас?
• Какой она должна стать через 5 лет?
• Каких людей не хватает для этого?

Ответив на эти вопросы, надобно инвестировать в нужных людей.

Сделать ставку на модель лидерства. Иерархическая структура, в которой одни сотрудники компании подчиняются другим, все еще выполняет свои функции по организации эффективной работы во многих компаниях. Однако будущее – за сотрудничеством и горизонтальной системой подчинения, управляемой яркими, идейными и харизматичными лидерами.

Искать потенциальных сотрудников в разных местах. Например, компании с большими ресурсами и грамотной HR-политикой заключают стратегические договоренности с множеством университетов по всему миру. Это дает конкурентное преимущество и быстрый доступ к подрастающим талантам.

Давайте сотрудникам простор для действий – это ускоряет процесс их развития. Множество наемных работников, в особенности молодых, предпочитают, чтобы у них были разные пути и возможности для профессиональной реализации, а не планомерный путь к цели по одной, определенной изначально дорожке. Имея определенный уровень свободы, они развиваются охотнее и быстрее.

Вообще, отучайтесь от излишней строгости в корпоративной культуре. Руководителей компаний-респондентов BCG никогда особенно не интересовал баланс между работой и личной жизнью сотрудников – но им придется заинтересоваться. Избалованным хорошей жизнью и благами цивилизации представителям поколения Y недостаточно их зарплаты и движения по карьерной лестнице. Они хотят работать в комфорте и иметь доступ к множеству благ, в том числе, к свободе передвижений.

Постепенно убеждайте общественность в том, что ваша компания – «работа мечты». Это притягивает бескомпромиссных и стремящихся к лучшему людей.

Не игнорируйте интернет и социальные сети. Активность в социальных сетях – это не только вопрос маркетинга, но и вопрос формирования имиджа компании в глазах потенциальных сотрудников. Кроме того, сети можно использовать для поиска нужных компании людей. Молодые специалисты, за которых скоро начнут борьбу работодатели, отличаются от своих предшественников, так как выросли в эпоху интернета. И «ловить» их нужно именно там.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /