В первую очередь следует рассмотреть проблему в более широкой рамке:

• На национальном (и международном) уровне экономические циклы, как правило, регулярно повторяются. Экономический рост колеблется по отношению к усредненному тренду, достигая пиковых показателей каждые пять-семь лет. Тем не менее, было несколько периодов, когда экономика резко сокращалась; наиболее заметный из них — Великая депрессия 1929–1930 годов. Говоря о рецессии, экономисты обычно имеют в виду падение ВВП в течение как минимум двух кварталов подряд. Но спад может быть вызван и другими причинами: сокращением налоговых поступлений или серьезными проблемами в одном из крупных секторов экономике (например, кризис доткомов 2000-х).

• В рамках стандартного экономического цикла средняя продолжительность периода роста, как правило, в три-четыре раза выше, чем периода устойчивого спада: три-пять лет и 12–15 месяцев соответственно.

• Особенности цикла «рост — падение» в каждой конкретной компании могут значительно отличаться от изменения деловой активности рынка в целом: здесь многое зависит от характера ее деятельности, потребностей клиентов, успешности решений руководства и пр. К примеру, производители оборудования одними из первых начинают ощущать на себе последствия общего экономического спада, в то время как сервисные компании, как правило, могут успешно развиваться и в период кризиса, поскольку их клиентам необходимо поддерживать эксплуатацию оборудования.

• Отдельные компании также испытывают влияние сезонных колебаний активности (спроса), которые усложняют, а иногда и маскируют циклические тенденции. Например, в туристической отрасли трудно обнаружить начало спада сразу после периода летних отпусков.

• Каждому периоду экономического цикла соответствуют определенные стратегии действия работодателей. Продолжительный подъем нередко усыпляет бдительность менеджеров и порождает чрезмерный оптимизм по поводу будущего компании, что приводит к неадекватному росту численности (особенно характерно это для последней стадии периода роста). Но даже с началом серьезного спада менеджерам требуется определенное время для того, чтобы скорректировать свою «картину мира» и перейти в режим жесткой экономии, поэтому нередко набор персонала в это время продолжается по инерции — даже несмотря на ухудшение показателей деятельности компании. Чем дольше длится период неправильного восприятия (интерпретации) происходящего, тем острее изменяется впоследствии поведение руководителей.

• Точно так же, как длительный период роста бизнеса генерирует сверхоптимизм, резкий спад порождает чрезмерно пессимистическую реакцию. В период кризиса «внезапное» падение показателей оборота и рентабельности производит на менеджеров более сильное, чем обычно, впечатление. Проблему нередко обостряют спекуляции на фондовом рынке: трейдеры начинают играть на понижение, вызывая панику у частных инвесторов, в результате чего цены на акции падают ниже их реального уровня (реалистичного на данный момент). Все это приводит к тому, что во время спадов компании начинают массово увольнять персонал (особенно много высококвалифицированных сотрудников организации теряют в результате негибкого применения принципа «последним пришел — первым ушел»). Чтобы успокоить акционеров («бизнес сохранит рентабельность и прибыльность», «дивиденды будут оплачены»), руководители усиливают давление на рядовых сотрудников: без адекватной оплаты увеличивают рабочую нагрузку, часы работы и т. д. К сожалению, все эти меры только усугубляют ситуацию. Самое драматичное, что если бы менеджеры принимали во внимание циклический характер экономики, они увольняли бы гораздо меньше людей!

• Рост расходов на уже ненужный наем и избыточный на данный момент персонал отвлекает ресурсы, которые могли бы быть направлены на решение более важных операционных вопросов, а также снижает прибыльность компании, заметно ухудшая ее перспективы на рост в будущем.

Логика сокращения

 

Любая компания должна периодически анализировать свои конкурентные преимущества и имеющиеся компетенции (знания и навыки работников), поэтому необходимость сокращения персонала можно рассматривать как ультимативное требование: оптимизировать продуктивность и «вернуться к основам». Тем не менее, каждые четыре-пять лет HR-менеджерам приходится заново осваивать необходимые для этого навыки (которые они приобретают, как правило, путем проб и ошибок, а не в результате формализованного обучения). Сокращение штатов — это явно не тот процесс, который руководители хотели бы с наслаждением созерцать, поэтому лучшие практики в этой области плохо аккумулируются внутри компаний и почти не обсуждаются вовне. Тем не менее, это необходимые знания: обобщение успешных стратегий поможет эйчарам справиться с этой сложной задачей.

 

Рекомендации практикам:

 

1. Решение просто передать задачу «к определенному сроку сократить расходы» линейным менеджерам очень редко приводит к успеху. Большинству из них потребуется помощь для того, чтобы оптимизировать выбор подлежащих сокращению должностей. Кроме того, практики, как правило, ориентируются на краткосрочные цели — часто в ущерб долгосрочным интересам организации, а также предпочитают использовать при принятии решений простые «формулы» (вроде уже упоминавшейся «последним пришел — первым ушел»).

 

Во многих странах (например, в Германии) законодательно установлено требование: при сокращении штатов использовать объективные критерии для отбора кандидатов на увольнение; например — размер семьи или возможность трудоустройства в дальнейшем (employability). При принятии подобных решений работодатели также обязаны обеспечить соблюдение гарантированных законодательством прав работников: не допускать дискриминации по признаку возраста, пола, семейного положения, инвалидности, сексуальной ориентации, расы, этнического происхождения, национальности, религии и пр. (Справедливости ради стоит отметить, что права работников-инвалидов и работников предпенсионного возраста в отношении гарантий трудоустройства/ сохранения места работы, как правило, более защищены, чем права других групп сотрудников.)

 

2. Некоторая экономия может быть достигнута путем сокращения расходов на использование временных или заемных работников (отказ от аутсорсинга персонала).

 

3. Если для максимизации экономии руководство поощряет линейных менеджеров к снижению расходов путем сокращения персонала, премии за это должны выплачиваться не ранее чем через 12 месяцев после того, как были проведены сокращения. При этом обязательно следует учитывать, не привели ли впоследствии их решения к дополнительным затратам — в результате корректировки численности (повторного набора). Такой подход помогает а) не допустить применение «драконовских» мер при сокращении персонала, а также б) удержать менеджеров на определенное время в компании, чтобы оценить результативность проведенных ими изменений.

 

4. Отправной точкой при любом сокращении персонала должен стать пересмотр (оптимизация) действующей организационной структуры — конечно, в рамках законодательных ограничений. В первую очередь нужно рассматривать это как возможность усовершенствовать организационную иерархию и найти решение для накопившихся в системе управления проблем (дублирование функций, избыток подчиненных у одного руководителя и т. п.). Кроме того, анализ оргструктуры позволяет:

• Удалить ненужные должности: например, созданные из соображений «симметрии» или «подобия» (у «них» в отделе есть, поэтому «нам» тоже такая нужна). Сюда также можно отнести все должности, созданные для того, чтобы продемонстрировать статусный уровень начальника: заместители, личные секретари/ референты/ помощники по особым поручениям и т. п.
• Выделить функции, которые легко могут быть а) переданы на аутсорсинг или б) предоставлены внешним провайдером «по требованию» (при необходимости). Это поможет сократить должности, прежде связанные с функционированием данного направления.
• Выявить задачи, для выполнения которых экономически более эффективным решением будет введение должностей с неполным рабочим днем. Это также поможет высвободить часть постоянных работников. (Государственные служащие в такой ситуации сокращению не подлежат, поэтому их разумнее перевести на другую должность/ в другую организацию.)
• Среди задач, выполняемых сотрудниками на постоянной основе, выбрать те, которые можно рассматривать в качестве отдельных проектов. Этих работников вполне можно перевести на срочный контракт.
• Найти должности, которые все еще сохраняются после слияния компаний, но к настоящему времени уже свободны от ограничений (гарантий занятости при слияниях и поглощениях).
• Выявить и устранить функциональные барьеры, которые снижают эффективность деятельности. Например, в отделе продаж могут работать сотрудники, которые отвечают за организацию технической поддержки клиентов, в то время как более эффективно эти задачи выполнит инженер цеха или руководитель производства.

5. В транснациональных компаниях можно рассмотреть возможности сократить операции в тех странах, где законодательные ограничения на занятость стали слишком обременительными для работодателя.

 

 

В таких случаях особенно важно строжайше следовать букве закона (особенно при проведении консультаций с рабочими советами/ профсоюзами), а также учитывать все возможные последствия для репутации работодателя. При организации грамотной PR-кампании может оказаться целесообразным сосредоточить внимание на а) улучшении условий для привлечения долгосрочных инвестиций и б) пользе, которую может принести компании сокращение штатов.

 

Например, если реорганизация коснется менеджеров по продажам, можно рассмотреть перспективы организации программ краткосрочных визитов в соседние страны (на основе временных краткосрочных контрактов) или развертывания временного офиса продаж в одной из соседних стран.

Чья ответственность?

 

Во многих компаниях при проведении массовых сокращений персонала роль эйчара/ корпоративного юриста ограничена. Чаще всего эти специалисты:

• консультируют руководителей среднего звена и/или
• администрируют процесс увольнения — после того, как решение уже принято.

Стремление топ-менеджеров передать принятие столь важных решений на усмотрение линейных менеджеров может привести к серьезным проблемам, поскольку они:

• склонны к фаворитизму (заводят «любимчиков»);
• не задумываясь, игнорируют условия договора;
• нередко пытаются нарушить законодательство.

Кроме того, находясь в центре конфликтов, они не всегда могут адекватно оценивать ситуацию и своевременно принимать решения (например, о необходимости задействовать внутренних/ приглашенных консультантов или посредников для ведения переговоров). В результате происходит эскалация конфликта, что закономерно ведет к судебным разбирательствам и дополнительным издержкам — совершенно ненужным в столь трудное для бизнеса время.

 

Мудрый подход при массовых сокращениях персонала — объединить всех задействованных в процессе увольнения сотрудников при сохранении центральной роли за эйчаром (консультантом по персоналу) и/или корпоративным юристом. Такое, на первый взгляд чисто организационное решение, ведет к тому, что менеджеры будут:

• более ответственно относиться к принятию решений об увольнении;
• более гуманно и ответственно проводить «выходные» интервью;
• тщательнее соблюдать требования национального законодательства и положения действующих коллективных соглашений (договоров);
• консультировать увольняемых сотрудников по спорным/ сложным вопросам;
• своевременно уведомлять всех подлежащих увольнению сотрудников об их законных правах, изменениях существенных условий труда и пр.;
• заблаговременно разрабатывать и на постоянной основе выполнять корпоративные HR-политики в отношении увольнения персонала, которые позволяют избегать дорогостоящих ошибок (дискриминация, нарушение требований законодательства и пр.);
• оказывать поддержку и помощь увольняемым сотрудникам в сложный период (например, дать рекомендации, предоставить гарантии первоочередного принятия на работу в случае открытия вакансий в будущем и пр.);
• не «растягивать» во времени процесс увольнения намеченных сотрудников, чтобы не подрывать текущие проекты.

При ответственном подходе даже массовое сокращение персонала оказывает минимальное негативное воздействие на трудовые отношения и климат в коллективе, не разрушая общий моральный дух в компании.

 

P.S. С изменением экономической ситуации неизбежно возникают новые бизнес-задачи, для решения которых каждый раз приходится искать новые ответы на тот же вопрос: куда эффективнее инвестировать — в капитал (технологии, материальные ресурсы и пр.) или в людей?

 

Исследования аналитиков многократно доказали, что прямые финансовые инвестиции создают в четыре раза больше добавленной стоимости, чем инвестиции «в людей». В итоге, чем более «капиталоемкой» становится компания, тем в большей степени линейные менеджеры склонны преуменьшать вклад человеческого труда — считать его менее ценным, требующим больших временных затрат. В то же время в реальности — все наоборот:

 

Для успеха бизнеса важнее мотивировать сотрудников к решению задач, которые могут быть эффективно решены только с их помощью. В результате со временем будет расти и уровень квалификации этих людей.

• Слишком большие инвестиции (высокая доступность капитала) снижают возможности бизнеса с помощью краткосрочного найма или программ сокращения штатов решать проблемы, связанные с регулярными изменениями бизнес-циклов.

• В большинстве коммунальных и коммерческих предприятий обрабатывающих отраслей затраты на оплату труда составляют относительно небольшую долю от общего числа корпоративных расходов. Автоматизация сервисных функций и увеличение операций самообслуживания в большинстве розничных сетей скоро сделает эту ситуацию нормой для всех работодателей в развитых странах мира.

Поэтому очень важно, чтобы менеджеры научились жить «в ритме» бизнес-циклов и оценивать корпоративные расходы с точки зрения долгосрочных стратегий — с акцентом на управлении поставками и оптимизации основных фондов.

 

Принимая решение о сокращении персонала, нужно учитывать полную стоимость увольнения. С точки зрения экспертов CIPD (Chartered Institute of Personnel Development), речь идет не только об обязательных (в соответствии с законодательством или корпоративными политиками) выплатах, таких как выходное пособие или помощь в трудоустройстве (outplacement, консультирование по трудоустройству и т. п.). Вот как аналитики предлагают считать «полные» расходы на увольнение (пример приведен в расчете на одного работника, Великобритания):

 

Потери в результате снижения продуктивности (включает стоимость повышения текучести кадров среди оставшихся сотрудников и снижение их продуктивности) — 550 долл.

 

Затраты на повторный найм (включая затраты на поиск кандидатов, услуги рекрутинговых агентств, зарплату внутренних рекрутеров, стоимость проведения оценочных процедур, оборудование рабочих мест, адаптационные процедуры, отсев кандидатов в период испытательного срока, обучение новичков и пр.) — 8,178 тыс. долл.

 

Затраты на увольнение (включая администрирование процесса, положенные выплаты, поддержку увольняемых и пр.) — 14,911 тыс. долл.

 

Итого — 23,639 тыс. долл.

 

Традиционно потери в результате сокращения продуктивности недооцениваются менеджерами: в лучшем случае они оценивают снижение производительности труда оставшихся работников на протяжении одного месяца после увольнения, в то время как отдаленные последствия вообще не принимаются в расчет. К тому же внимание менеджеров (и эйчаров) традиционно сосредотачивается именно на увольняемых работниках — им предлагаются программы поддержки, консультации и пр. В то же время «спасшиеся» нередко просто «выпадают» из круга забот компании, хотя именно от их усилий и мотивации и зависит ее выживание в ближайшем будущем…

 

Люди реагируют на сложную ситуацию (а массовые увольнения коллег — безусловно, сильнейший стресс) по-разному. Конечно, кому-то удается справиться с негативными эмоциями, но, как правило, в такие периоды фиксируется рост количества больничных, прогулов по неуважительным причинам и даже… увольнений по собственному желанию. Часто это оказывается неожиданностью для руководителей, которые были уверены, что оставшиеся работники будут испытывать благодарность и — поэтому! — работать интенсивнее и дорожить дефицитным в кризисные времена рабочим местом. Непонимание психологических причин подобного поведения приводит к тому, что потери продуктивности практически всегда(!) оказываются большими, чем первоначально планировали менеджеры.