Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Успех — это движение от ошибки к ошибке?!!!

Ошибка 1. Когда предприниматель не просчитывает возможные потери, риски. Как это было в моей практике. Через год ко мне и моему партнеру обратились с предложением создать производство чистой бутилированной воды на территории Тольятти. Нам предложили деньги, мы вкладывались временем, энергией и управлением производством. Мы поверили друг другу, создали компанию, провели пробы воды, нашли самую чистую, подготовили помещение, закупили бутыли. Оборудование удалось найти только в США: с поставщиком был заключен договор, сделана предоплата. Первый платеж прошел 6 августа 1998 года. И я спокойно уехала с семьей в отпуск на 10 дней. На десять дней, изменившие ландшафт тогдашнего российского бизнеса до неузнаваемости.

Потом были долгие переговоры с банком-партнером «Инкомбанк», поиски застрявших на корсчетах сумм. Когда в октябре 1998 года сверстанный вчерне бизнес-план проекта был еще раз проверен, выяснилось, что срок окупаемости из полутора лет — при самом «низком» сценарии развития — превратился в полноценные восемь при самом позитивном раскладе.

Проект был признан нерентабельным, деньги просто кончились, началось общение со службами безопасности кредиторов. Был ли проект провальным? Безусловно, по сухому остатку — да. По невозврату вложенного, по наличию долгов, по разбежавшимся сотрудникам, по пониманию, что бутилированная вода не предмет первой необходимости. Но по опыту, по проверке на прочность партнерских отношений, по проверке людей на элементарную порядочность, а семьи на поддержку и понимание — по всем этим составляющим такой поворот был приобретением. По вдруг появившейся осторожности — приобретением. По пониманию необходимости продумывать порядок действий в сложных ситуациях — да. По размышлениям и выводам, по людям, которые протянули руку помощи, по расширению территории (все остальные проекты были уже крупнее городского масштаба), по глубокому разговору с собой и учителями — да. И это был мой личный опыт.

Опыт ошибок стоит дорого — не увольняйте таких сотрудников!

Одно дело, когда ты сама берешь на себя ответственность за последствия принятых решений. Но в команде роли меняются. И как поступать, когда не ты, а твой сотрудник сделал ошибку, я разобралась уже совсем скоро — в 2002 году. Еще год после провала с производством чистой воды я осторожничала. Но в начале 2000-х неуемная энергия занесла меня на семинар, организованный партнерами мужа, который занимался поставкой полиграфических материалов для типографий. Семинар проводился в Москве, поехала я туда из любопытства, а обратно мы вернулись с принтером для печати пластиковых карт и началом нового проекта. Строить бизнес решили на базе компании мужа, которая плохо, но пережила кризис 1998 года. Для нового направления мы наняли дизайнера, потом менеджера, потом еще менеджеров. Росло количество услуг — бизнес расширялся. Одновременно с ростом компании увеличивалась и география поставок и список клиентов. Пришлось срочно приобретать знания в области управления, разбираться в делегировании, в контроле ответственности. И конечно, исправлять ошибки.

Ошибка 2. Одна из таких ошибок была болезненной — при подсчете стоимости продукции менеджер перепутал курсы валют и резко «просадил» нас по прибыли в крупном контракте. Ошибку обнаружили поздно, счета уже были оплачены, продукция отгружена. После откровенного разговора с клиентом и поиска путей выхода из ситуации нашли вариант частично отработать потери через последующие заказы. Настало время разобраться со своей кухней: сделать выводы, где, в каком месте была допущена ошибка, где «просел» бизнес-процесс и как изменить бизнес-технологию. И что делать с допустившим серьезную ошибку сотрудником? Сотрудник выводы сделал сам. Глубоко личные и самые поверхностные с точки зрения отношений. Положил на стол заявление об уходе. А мы это заявление не подписали. Почему? Я ответила сотруднику, что у каждой ошибки есть своя цена. И в данном случае цена определена точно. И решение руководства — в данном случае считать ошибку обучением. Не дешевым, но поэтому эффективным. А самый главный урок из этой ошибки — ее высокая ценность по улучшению наших бизнес-процессов. Поэтому мы будем считать, что заявление не видели, и просто двигаемся дальше.

Отношение к зарабатыванию денег в бизнесе у меня сложилось давно. Деньги — наличные и на банковском счету — это энергия бизнеса, это возможности. Желательно, чтобы процесс зарабатывания шел по восходящей. Но если ошибка, провал? В этот момент важно не впадать в эмоции, переживания, надо просто шагнуть в сторону и сделать выводы. И двигаться дальше. Двигаться, осознавая, что приобретенный такой дорогой ценой опыт делает нас крепче, осмотрительней, позволяет проверить команду на прочность.

Для меня человек, совершивший ошибки, ценнее того, кому эти ошибки только предстоит сделать. Возьму ли я в команду человека из провального проекта и знающего о своих ошибках и сделавшего из них выводы? Конечно. Потому как опыт дорогого стоит. Кстати, того ценного сотрудника мы потеряли. Через несколько месяцев менеджер решил сменить роль. И открыть собственную фирму. А компания, которую мы строили в те далекие 2000-е, работает и поныне. Уже 16 лет.

Новый проект

Построенная в Тольятти рекламно-производственная компания активно продвигалась по всему Самарскому региону. Появились силы, возможности, а главное — желание для дальнейшего движения. Одно из предложений, показавшееся интересным, поступило от руководителя той самой московской компании, на семинаре которой я шагнула в следующий проект. Мне предложили создать региональное представительство на территории Поволжья. Предложение прозвучало в 2002 году, а новую компанию мы запустили только в 2004-м. Полтора года проверяли рынок, участвовали в региональных и столичных выставках, и я детально прописывала бизнес-план.

Мне везет на людей. А в этом проекте повезло особенно: партнерами стали два человека с опытом построения российской компании, эффективным бизнес-мышлением, высоким интеллектом, каждый из них знает по пять языков. И обладает огромным опытом прохождения разных ситуаций. Ни разу от партнеров я не слышала просто рассуждений. Люди дела именно на примерах передавали мне свой опыт. А я работала с командой. Время стихийного удвоения и утроения объемов прошло, в 2004 году мы уже шли по плановым показателям, искали менеджеров на направления, учились и внедряли автоматизированный учет.

О распределении ролей в команде и важности написания бизнес-плана

В процессе построения команды, бизнеса роли руководители меняются. Как рождается компания, бизнес? У вас появляется идея. Скорее всего, появившись, она не дает вам спать. Вы начинаете рассказывать о ней всем окружающим. Или как вариант — молча прорабатывать реализацию. Идея — это основа, это знамя, с которым вы шагнете вперед. Вы — лидер. На этом этапе роль лидера — вдохновлять и присоединять. Появляются те, кто, как и вы, в идею начинает верить. Подбираются люди, формируется команда.

На этом этапе основных ошибок немного: по сути, всего три. Но все они — судьбоносные.

Ошибка 3. Если ваша идея не вызывает у вас внутреннего азарта, куража, не является вашим персональным вызовом — не начинайте бизнес. Я встречала людей, которые говорили, что у них есть хорошая идея. И — предлагали мне ее отдать. Отдать вами рожденное, выпестованное ночами? Странно!

Ошибка 4. Не стоит начинать бизнес-проект, если не видишь его перспективу. Работая с молодыми предпринимателями, я наблюдаю те самые горящие глаза, увлеченность идеей. Но как только задаю вопрос, насколько идея нужна людям, или о тиражируемости идеи, или о возможности построения долгосрочных отношений с клиентами... гаснет энтузиазм, появляется грусть.

Ошибка 5. Не делать. Вернее так: нашел идею, проработал перспективы, написал бизнес-план — действуй! Именно «делание» отличает предпринимателя, «топа» от всех остальных. Сегодня, при поддержке государства, предпринимателем стать легко. Можно получить гранд и заняться проектированием (роскошь, о которой мы даже не могли мечтать), можно получить субсидию, компенсировать лизинговые платежи. Вот только при такой открытой поддерживающей среде падают бизнесы, не доживают и до первого годового отчета. Почему? Одна из причин провала — отданный на проработку консультантам бизнес-план. Казалось бы, что в этом ошибочного? Давайте подумаем: идея отдана в другие руки, за бизнесмена просчитывают риски. Вы отдали консультантам проработку цифр, расчет емкости рынка, понимание, какой персонал вам нужен. Что осталось у вас? Голый скелет идеи? А ведь идея принадлежала именно вам, в ней была отражена ваша индивидуальность. При написании бизнес-плана идея начинает обретать черты. Прорисовывается не только поднятое знамя, появляется понимание, кто наши клиенты, прорабатываются бизнес-процессы, появляется понимание, какие люди нужны в команде. И проверяется, насколько идея перевешивает возможные риски.

Как бывает? Появилась идея, появилась энергия... но тянут ежедневные обязательства — взятая ипотека, необходимая детям поездка на море. И начинает казаться, что работать наемным сотрудником спокойнее, понятнее, менее рискованно. Да, согласна, если ваша зона риска выше внутренней мотивации, выше знамени, за которым пойдут люди, — не начинайте проект. Можете прогореть.

Уроки регионального представительства

Ошибка 6. С развитием бизнеса роли лидера меняются. В 2004 году, уже с приобретенным предыдущим отрицательным и положительным опытом, мы запустили региональный бизнес по поставке оборудования и расходных материалов для офисов, банков, полиграфических предприятий и рекламных агентств. Запустили в июне 2004-го и уже к концу года вышли на окупаемость. Какие ошибки были допущены? Учитывая, что бизнес продолжает работать и по сей день, так как фатальных ошибок мы не совершили. Сейчас я понимаю, как много было сделано для этого моими партнерами.

Но есть то, что для меня в этом проекте явилось проверкой всех моих сил, моей устойчивости как руководителя. Когда проект только начинается, роль руководителя — это система ролей. Ты и директор, и курьер, и бухгалтер, и менеджер, и водитель. Но главное, именно ты — лидер. Ты тот человек, который берет флаг, и за тобой идут люди, верящие в твою идею. При построении структуры появляются сотрудники, и роль руководителя становится концентрированной. Важно понимать, в какой роли ты сейчас. В начале — лидер: мотивируешь, показываешь горизонты. Но «с шашкой наперевес» — хорошо только для начала. При построении системного бизнеса важно вовремя перейти в другую роль — менеджера проекта. Этот переход может быть болезненным, поскольку на «белом коне и с шашкой наперевес» — эмоционально очень емко, на максимуме сил и возможностей. И очень затратно. Вот и выгорают предприниматели, ходят по кругу от неумения делегировать, доверять, контролировать. А это совсем другие компетенции.

Как можно избежать провала на этом этапе? Идите учиться. Найдите наставников, хороших преподавателей, наберите те знания, которых не было. И — применяйте, проверяйте на практике полученное. В моем случае, поскольку компетенция «финансы и учет» мне давалась особенно трудно, в 2006 году я прошла обучение в рамках Государственной Президентской программы переподготовки управленческих кадров. Изучала учет, сводила балансы, через год со своими бухгалтерами говорила на одном языке. Опыт, полученный в этом проекте, позволил сформировать основные блоки, на которые важно и обязательно нужно обращать внимание. Об идее и важности бизнес-плана мы говорили выше. Но есть основа, без которой вы не пройдете в бизнесе и нескольких шагов.

А где клиенты?

Можно сколько угодно говорить об идее, искать и находить под нее финансирование, писать красивые бизнес-планы. Но если вашу услугу, продукцию не покупают — значит все зря. Основа бизнеса — клиенты. Те самые клиенты, которые добровольно отдадут вам кровно заработанное потому, что именно ваша продукция или ваша услуга ценна. Сейчас, в 2013 году, продавать стало очень нелегко. По сути, рынок наконец-то шагнул навстречу клиенту, предлагая максимально индивидуальный подход. Работая долгое время в секторе B2B, мы придерживались стратегии построения отношений с клиентами с начала бизнеса. И другого пути я не видела, ведь именно этот вариант позволяет формировать долгосрочные отношения, выявляя точки сотрудничества. А когда у компании сформированы отношения с клиентами — игра становится обоюдовыгодной. И все же!

Твои первые клиенты — сотрудники

Для меня лично очень важны люди. Я понимаю, что в офисе у нас четко определенные роли: я — директор, сотрудник — подчиненный. Но это же не единственная роль человека. Дома сотрудник — муж или жена, папа, дочь или сын для родителей, друг или подруга. То, чем дышат люди моей команды, что их беспокоит и волнует, — важно. Потому как приходя в офис, одевая «пиджак» сотрудника и получая направления к действию, сотрудник не перестает быть человеком. Именно это понимание позволило мне пройти один из самых тяжелых уроков бизнеса. В 2010 году, не сумев преодолеть последствия кризиса 2009-го, я была вынуждена расстаться целиком со всем отделом продаж, с бухгалтерией, с работниками склада. Видя, насколько это для меня тяжело, партнеры предлагали снять с меня эту «непочетную» обязанность и самим поговорить с людьми. Я отказалась. Многие из моей команды работали со дня основания компании, и я должна была пройти этот путь сама. Мы выплатили каждому сокращенному компенсацию, офис опустел.

И я снова, как в 2004 году, села за руль и поехала по клиентам. С каждым клиентом, в каждом городе в радиусе 500 км я говорила сама, показывая, что мы живы, что бизнес продолжается. Объемы выросли уже через три месяца. К концу года мы систематизировали бизнес-процессы, бухгалтерию отдали на аутсорсинг, запустили маркетинговые инструменты. Сделала бы я сейчас по-другому? Возможно. Но есть аргумент, позволяющий мне думать, что я поступила правильно. У меня нет бизнес-отношений с бывшими сотрудниками. Есть телефонные звонки и СМС на день рождения. Как бы ни повернулась ситуация, важно видеть ту самую, человеческую составляющую бизнес-отношений.

Дополнительно-обязательное: учет

Ошибка 7. Еще одна из ошибок, которую я сама прошла в первом бизнесе и наблюдала у коллег, — это отсутствие бюджетирования. По сути, бюджетирование — это построение планов на будущее. Учет не просто дисциплинирует, он дает понимание, глубину видения. Это ориентация на местности. И неважно, в какой именно программе вы его ведете. Удобен Excel — используйте, хорошо знаете 1С — замечательно. Важны не программы, а наличие самого учета.

Поскольку говорим мы сегодня о провалах и ошибках, можно подвести черту: провалы и ошибки неизбежны. У Уинстона Черчилля есть на это счет замечательное выражение: «Успех — это способность двигаться от неудачи к неудаче, не теряя энтузиазма». Случилось? Воспримите это как урок. Оцените размеры ущерба, проведите с командой «разбор полетов», пропишите изменения в бизнес-процессах. То есть ответьте себе на главный вопрос: как сделать так, чтобы в будущем не попасть в подобную ситуацию? Найдите положительное в произошедшем. Замечательно работает методика «а зато...». Не нашел финансирования? А зато я сузил поле поиска инвестора. Вернули на доработку бизнес-план? А зато я научусь делать его гораздо понятнее. Не позволяйте чувству вины взять над вами верх. Свалиться в эмоциональные переживания — легко. Важно не дать этому явлению стать единственной эмоцией. Поэтому, если чувствуете, что в переживаниях вы ходите по кругу, смените обстановку — сходите в лес, съездите в отпуск.

Общайтесь. Одно из моих самых больших удовольствий в жизни — это общение. Когда в массе ежедневной работы встречаются интересные, думающие люди, общение становится похожим на чистый, свежий родник. Обладая высокой любознательностью, я по-прежнему ищу тех, с кем можно обсуждать любые темы, разворачивать ситуации и модели, выстраивать новые траектории. Двигайтесь. Только движение позволяет открывать новые горизонты и делать выводы из прошлых бизнес-уроков.

* Венера Ровенская, эксперт, учредитель рекламно-производственной компании «Фигаро», учредитель компании «GMP Поволжье», представитель в Москве компании «Полеты по вертикали».

Компания «Фигаро» (Тольятти) — рекламно-производственный бизнес. Компания GMP Поволжье (Cамара) — региональный представитель ГК «РУСКОМ». Компания занимается продажами оборудования для банков, офисов, полиграфических предприятий, рекламных компаний. Осуществляет сервисное обслуживание оборудования.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /