Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Увольнительное управление

Лучше по-хорошему

"Увольняемый человек - это важный источник информации о компании для всего рынка,- говорит Павел Безручко, генеральный директор компании "ЭКОПСИ Консалтинг".- Грубо, некорректно уволенный сотрудник даже если не пойдет в суд, то расскажет всем, как несправедливо с ним обошлись". Впрочем, у работодателей немало способов расстаться и с "плохим" сотрудником по-доброму, не навредив собственному HR-бренду. И дело, конечно, не только в четком соблюдении Трудового кодекса.

Мягкое увольнение, называемое также аутплейсмент (outplacement),- это расторжение трудового договора между предприятием и работником, предусматривающее привлечение сторонних организаций для оказания заинтересованным лицам помощи при трудоустройстве. Понятно, что взяточникам и просто скандалистам на подобные жесты доброй воли рассчитывать не приходится: при помощи аутплейсмента компании, как правило, расстаются с сотрудниками, увольняемыми "планово". Причинами таких увольнений могут стать слияния и поглощения, реструктуризация бизнеса, оптимизация численности персонала при выходе компании на международные рынки капитала или просто плохие экономические показатели. Случается, впрочем, что компания таким способом расстается с сотрудником в целом неплохим, но, скажем, психологически несовместимым с новым руководителем. Консультанты компании Adecco и вовсе различают два вида аутплейсмента: помимо вынужденного сокращения "хороших" работников это и увольнение "плохих" - но так, чтобы они никогда не догадались, что это инициатива работодателя.

Работодателю привлечение третьих лиц (в большинстве случаев консультантов рекрутинговой компании) позволяет снизить напряжение в коллективе, а увольняемому сотруднику - выпустить пар негативных эмоций и сориентироваться на рынке труда. Стремление работодателя расстаться с сотрудником "по-человечески" может объясняться не только попыткой минимизировать риск утечки информации (если, например, речь идет о топ-менеджере, который уходит к конкурентам), но и в целом заботой о своих бывших и даже нынешних сотрудниках: сама практика таких увольнений может заметно повысить их лояльность компании.

Значение аутплейсмента не стоит переоценивать: как правило, о гарантированном трудоустройстве речь не идет, да работник его и не требует. Достаточно бывает психологической поддержки и консультирования. Некоторые рекрутинговые компании для этих целей привлекают коучей (в переводе coaching означает "наставлять", "воодушевлять"), которые в течение нескольких сессий позволяют увольняемому не только выговориться и успокоиться, но и выстроить четкий план действий по развитию карьеры в будущем. Особенность коучинга в том, что человеку не навязываются идеи и решения извне: тренер помогает ему самому выявить свои приоритеты, поддерживает в составлении конкретного плана. Задача коуча - войти с увольняемым в контакт, вызвать доверие и разговорить человека. Результат может оказаться весьма неожиданным.

Рассказывает Вита Кузнецова, коуч компании "VM Курс": "Как-то мне пришлось общаться с девушкой, которая работала логистом в компании-дилере автозапчастей. В компании поставили новую ERP-систему, в которую она не вписалась. В итоге у нее случился сильнейший нервный срыв, руководство предложило ей переквалификацию, но пройти обучение она также не смогла. Когда мы начали с ней работать, она даже не могла об этом говорить. Постепенно она приходила в себя, и я просто попросила ее рассказать, чем ей всегда нравилось и хотелось заниматься. Оказалось, что ей доставляло колоссальное удовольствие возиться с младшей сестренкой. Но никогда прежде ей не приходило в голову сделать общение с детьми своей профессией, так как по образованию она математик. Мы обсудили с ней такую возможность, и через некоторое время она устроилась в частный детский сад, чтобы понять, как там все работает. Затем нашла инвесторов и организовала свое дело".

Как правило, работа в индивидуальном режиме с коучем - услуга для увольняемых руководителей высшего и среднего звена. Феликс Кугель, вице-президент и управляющий директор по России, Украине, Белоруссии и Казахстану компании Manpower CIS LLC, отмечает: "Чем выше должность, тем меньше у человека выбор - высших должностей не так много. И для каждого уровня требуется своя подготовка, углубленное понимание и психологического, и профессионального портрета личности. Отработав много лет в компании, выйти на рынок не так просто, и мы должны предоставить возможность человеку чувствовать себя уверенно в этой ситуации".

Для рабочих специальностей, конечно, такое индивидуальное консультирование представляется работодателю неоправданно дорогой услугой: работникам низшего звена будет достаточно общего семинара и небольшого собеседования с консультантом рекрутинговой компании. Юрий Ефросинин, коммерческий директор "Kelly Services CIS Центральная Россия", рассказывает: "Программа в классическом виде может состоять из семинара, где участников учат, как проходить интервью, грамотно составить резюме и сопроводительное письмо, строить поиск работы. В программу входит индивидуальная консультация по рынку труда, что помогает сотруднику определиться с выбором компании, вакансии, если есть такая необходимость. Далее определяется список компаний, которые интересны сотруднику, куда направляется его резюме. Стоит отметить, что агентство предлагает не только открытые на данный момент вакансии, но также направляет резюме в интересующие кандидата компании, даже если сейчас там нет открытых вакансий".

Лучше постепенно

Главный принцип мягкого увольнения: оно не должно стать для сотрудника сюрпризом. "Чтобы избежать шока от увольнения, с человеком регулярно, раз в месяц, необходимо разговаривать, обсуждать проблемы и способы их устранения, а также успехи и достижения,- говорит Павел Безручко из "ЭКОПСИ Консалтинг".- Если следовать такому принципу, люди соглашаются с увольнением, оно не несет в себе драматизма".

Виктория Петухова, руководитель проектов HR-практики компании IBS, сообщает: "Иногда внешние консультанты привлекаются для разработки таких мотивационных схем, которые бы поощряли естественную текучесть кадров. К примеру, работникам предлагается единоразовая выплата (ее размер зависит от стажа работы на предприятии), если при наступлении пенсионного возраста он уходит на пенсию. Если сотрудник продолжает работать, то размер этой разовой выплаты ежегодно (ежеквартально и т. д.) сокращается, и в итоге спустя определенное время он вообще теряет право на ее получение".

Такая схема часто актуальна для производственных компаний, организованных еще в советское время. В их штате находится большое число сотрудников пенсионного или предпенсионного возраста, которые привыкли работать по старинке. Для привлечения молодых специалистов нужно или создавать новые рабочие места, что не всегда экономически оправдано, или освобождать существующие. В таких случаях консультанты разрабатывают схемы стимулирования, которые поощряют сотрудников пенсионного возраста не продолжать работу, а выходить на пенсию, получая определенный компенсационный пакет. Подобные схемы могут быть продуманы для разных категорий персонала в зависимости от ситуации, в которой находится предприятие. Умелое оперирование ими позволяет маскировать политику сокращения кадров под видом их естественной текучести. Для этого хорошо, например, увеличить долю переменной части в оплате труда. Скажем, если раньше доход сотрудника на 80% состоял из постоянной части и на 20% из переменной, то при переходе на оплату труда по схеме 30/70 можно быть уверенным, что часть сотрудников уйдет.

Впрочем, по мнению консультантов, разработкой таких схем не следует увлекаться: они нуждаются в тщательной проверке, чтобы, с одной стороны, не нарушить права работника, а с другой - не спровоцировать отток из компании наиболее ценных сотрудников.

К числу методов, призванных снизить негативные последствия увольнения, по словам Павла Безручко, относятся выходное интервью и даже создание сообщества "выпускников" компании. Выходное интервью консультанты рекомендуют проводить и в том случае, если человек уходит по собственному желанию: собеседование и ему пойдет на пользу, и компании дает бесценную информацию о том, почему уходят сотрудники.

Лучше деньгами

Сопровождение увольняемых сотрудников - услуга, широко распространенная на Западе. У нас в стране она была востребована именно международными компаниями в послекризисных 1998-2000 годах. Сейчас, по отзывам консультантов рекрутинговых агентств, в чей арсенал входит, в частности, услуга аутплейсмента, заказы на нее чаще всего поступают разовые. По словам Люка Джонса, партнера, руководителя департаментов информационных технологий и телекоммуникаций рекрутинговой компании Antal International Russia, с подобными запросами от российских компаний ему сталкиваться не приходилось. "В России компании только расширяются",- объясняет он. Очевидно, новый виток спроса на услугу аутплейсмента следует ждать по мере насыщения различных рынков и усиления конкуренции. "Недавно с запросом на услугу аутплейсмента к нам обратилась крупная американская FMCG-компания, которая в связи с плохими результатами решила сократить топ-менеджеров по всему миру",- замечает Люк Джонс.

"Обращения со стороны компаний-работодателей сейчас носят точечный характер. Например, в прошлом году таких заказов у нас было не более пяти-шести",- согласен Павел Ишанов, управляющий партнер РККА. Старший менеджер консалтинговой группы КОНСОРТ Алиса Ефремова поясняет, что отдельные заказы на аутплейсмент периодически появляются и от российских компаний финансовой сферы - банков и страховых организаций.

Услуги рекрутеров оплачивает компания-работодатель, при этом стоимость аутплейсмента зависит и от того, сотрудников какого уровня предстоит уволить компании, насколько массовым ожидается заказ, будет ли привлекаться коуч, или все будет сделано силами рекрутеров. Тогда и средняя стоимость услуги в пересчете на одного человека может варьироваться от 4,5 тыс. руб. до $500 и выше. По мнению консультантов компании Adecco, явным признаком того, что аутплейсмент может быть использован, является наличие прогрессивно мыслящей команды топ-менеджеров, а также хорошее финансовое состояние компании. Впрочем, в большинстве случаев компании выбирают не комплексный подход, а только элементы аутплейсмента.

Впрочем, аутплейсмент не единственный способ для компании сохранить хотя бы худой мир с увольняемым персоналом. Еще один способ, широко применяемый компаниями, когда речь идет о сокращении линейного персонала,- дополнительное обучение и дальнейшая переквалификация сотрудника с переводом на другую должность или в другое структурное подразделение компании. Так, например, поступают с сотрудниками рабочих специальностей в "Русале". Правда, на такой внутренний перевод они могут и не согласиться, благо предложений на рынке труда сейчас предостаточно.

Многие компании вместо организации различных тренингов для "кандидатов на вылет" предпочитают просто выплачивать сокращаемым сотрудникам суммы, превышающие установленный законодательством размер выходного пособия. Так, например, поступили с работниками, подпавшими под массовые увольнения в "Связьинвесте".

Рекрутеры и специалисты консалтинговых компаний отмечают, что менеджеры высшего и среднего звена далеко не всегда соглашаются на собственное трудоустройство чужими силами, даже если это силы профессионалов из лучших рекрутинговых компаний. Известен случай, когда одному из менеджеров L`Oreal компания предложила услугу аутплейсмента или ее эквивалент в денежном выражении в довесок к выплачиваемому компенсационному пакету. Он выбрал деньги.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /