Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Что век грядущий нам готовит? (Менеджмент 21 века — краткий обзор основных тенденций)

Весь упорядоченный хаос эпохи ждёт прорыва,
и там, где человек слышит и отвечает,
он приближает такой прорыв.
М. Бубер (1930 год)[1]

Введение

Каждый век на исходе подводит итоги и задумывается о будущем. И хотя ясно, что границы веков условны, от соблазна очередного прогноза трудно удержаться. Да и все обстоятельства толкают к этому. Всё говорит о скорых глубоких переменах. Почитайте многочисленные публикации в самых различных журналах, послушайте доклады на конференциях, поговорите с зарубежными коллегами — и вы увидите, что в настоящий момент происходит формирование парадигмы новой научно-технической революции (НТР), которая станет одной из первых НТР в 21 веке, и которой суждено в значительной мере изменить облик мировой цивилизации. За дымкой времени трудно разглядеть надписи на многочисленных знамёнах, но, пожалуй, чаще всего встречается слово "КАЧЕСТВО". Конечно, встречаются и другие призывы. Поскольку эта революция уже идет полным ходом в передовых фирмах развитых стран, то можно (и нужно) попробовать набросать хотя бы её общие контуры.

Так как всякая глобальная НТР разворачивается одновременно по многим направлениям, преобразуя все сферы жизни и деятельности человечества, то целесообразно рассмотреть перемены, идущие параллельно:

• в процессах производства,

• в отношениях между людьми в процессе производства,

• в организационных структурах,

• в отношениях между организациями и окружающей их средой.

Давайте обсудим всё по порядку.

Производство

В сфере производства мир стоит перед лицом отказа от массового производства (МП), которое сформировалось ещё в конце XIX — начале XX века под влиянием Ф. Тейлора [2-4] и А. Файоля [5] при активном участии таких выдающихся фигур, как Г. Форд младший [6] и А. Слоун [7]. Колесо истории делает очередной оборот. На смену МП идет новый тип производства, названный в книге [8] "lean production", что (с рядом оговорок) можно перевести как "щадящее" или "рачительное" производство. Этот новый тип производства принципиально меняет саму цель производственного процесса. Здесь традиционная задача изготовления большого числа однотипных изделий, удовлетворяющих требованиям технической документации, из коих потребитель должен выбрать наиболее подходящие для него, заменяется задачей изготовления именно такого изделия, какое нужно каждому данному потребителю, и именно в том количестве, какое требуется, и как раз тогда, когда надо. Другими словами, происходит возврат к умельцу-ремесленнику, который изготавливал специально для конкретного заказчика нужное именно ему изделие (например, рыцарские доспехи), но этот возврат происходит на современном техническом и технологическом уровне, когда умелец-ремесленник превращается в профессионала-многостаночника и с помощью современных технологических возможностей и на современном оборудовании производит индивидуально-ориентированную продукцию. Да и сам "ремесленник" работает не один, а в команде. В табл.1, взятой нами из работы [9] и слегка откорректированной в соответствии с нашими взглядами, сопоставлены кратко некоторые общие характеристики различных типов производства в исторической ретроспективе. Заметим, что перевод термина "lean production" на русский язык связан со значительными трудностями и среди специалистов пока нет единства на этот счет. Однако ясно, что принципы такого производства включают [8]:

• Командную работу,

• Постоянный обмен информацией,

• Эффективное использование всех видов ресурсов и исключение отходов и потерь,

• Непрерывное совершенствование.

При этом по сравнению с массовым производством удаётся примерно вдвое (!) сократить:

• Затраты человеческого труда на предприятии,

• Производственные площади,

• Инвестиции,

• Время на технологическую подготовку и инженерное сопровождение производства,

• Время на разработку новой продукции.

В табл. 2 дано сопоставление ремесленного, массового и щадящего (рачительного) производства (РП) по некоторым определяющим параметрам. При первом взгляде на РП может показаться, что дело заключается в широком внедрении так называемой системы "точно вовремя". Это такая система организации производства, при которой продукция производится только тогда и только в таком количестве, когда она нужна для выполнения последующего этапа процесса производства [10-14]. Однако более внимательное рассмотрение показывает, что дело не сводится лишь к организации производства по системе "точно вовремя". Нам предстоит переосмыслить логику и технологию производства, что неминуемо ведет к переменам в ментальности, или, как теперь часто говорят, к изменению культуры организации [15]. И именно это, быть может, самое трудное из ожидающих нас испытаний.

Новая парадигма требует гораздо меньше инвестиций для достижения эквивалентного, или даже лучшего, эффекта, чем при массовом производстве. Кроме того, у неё явная ресурсосберегающая направленность. Всё это особенно актуально для оценки дальнейшего развития нашей страны.

Прежде, чем двигаться дальше, сделаем ещё одно важное замечание. Поворот к Потребителю с большой буквы приводит к перераспределению механизмов внутреннего управления предприятием. Оно начинает управляться через маркетинг, то есть, на основе анализа рынка. Это, в свою очередь, требует выработки специальных инструментов. Такие инструменты были действительно созданы, и мы ещё вернёмся к ним ниже.

Гуманизация производства

В сфере производственных отношений происходит отказ от командно-административной структуры взаимоотношений начальник-подчиненный с подтекстом "Я — начальник, ты — дурак, ты — начальник, я — дурак", и переход к системе сотрудничества: "Мы вместе делаем одно дело". Дело вовсе не заключается в каком-то новом всплеске человеколюбия, хотя в этом и не было бы ничего плохого. Всё гораздо прозаичнее. Давление жесткого конкурентного рынка на производителя так быстро усиливается, что уже сейчас становится просто невыносимым для всё большего числа фирм. В этих условиях предприятия просто не могут себе позволить "разбазаривания", неэффективного использования человеческого потенциала. Снова, в который раз, становится актуальным лозунг: "Кадры решают всё".

В ситуации, когда положение на рынке лучше всего характеризуется словами "изменчивость в условиях острой конкуренции", когда от организации требуется невиданный ранее динамизм, главными словами по отношению к людям становятся: "вовлеченность", "соучастие", "преданность". Как же этого добиться? Ответом на этот вопрос служит слово "мотивация" [16].

Конечно, в нашем материальном мире мотивация, прежде всего, означает какую-то форму соучастия каждого в прибылях организации. Это тонкая деликатная область, вмешательство в которую всегда затруднено. И всё же без честного и не уравнительного подхода к распределению прибылей радикально ситуация не переменится в нужную сторону [17]. Однако, как это ни странно, дело не сводится только к деньгам, и даже главным образом к деньгам. Существуют, оказывается, не менее сильные мотиваторы. Может быть, один из самых важных среди них — доверие. Соучастие в прибылях и доверие естественно дополняют друг друга. Само же доверие проявляется, прежде всего, в глубоком делегировании полномочий и наделении ответственностью [15,18, 19].

Но и это не всё. Уполномоченный неуч не менее опасен, чем безразличный ко всему никак не мотивированный сотрудник. Поэтому обучение всех сотрудников в новой парадигме становится обязательным элементом деятельности организации. Оно входит в кровь и плоть всех механизмов, обеспечивая на деле реализацию принципа непрерывного совершенствования. Такое обучение предполагает систематическое использование принципа "трех китов": теории, отраслевого опыта и внутреннего опыта, накапливаемого в процессе производства и постоянно осмысливаемого ради совершенствования.

Таблица 1. Сравнительная характеристика исторических периодов развития общественного производства

	Эпоха земле- дельчества	Ранняя индуст- риальная эпоха Ремесленное Производство	Поздняя индуст- риальная эпоха Массовое производство	Постиндуст- риальная эпоха Щадящее или Рачительное Производство
Критический фактор экономи- ческого преимущества	Земля	Труд	Капитал	(Информация) Знания & Человек
Особенности экономического окружения	Автономность.	Линейность. Однонап- равленность. Отсутствие национальных экономик. Неразвитые потребности. Отсутствие макроэкономических сдвигов.	Нелинейность. Многонап- равленность. Национально — замкнутые экономики. Относительная устойчивость потребностей. Отрицательное влияние макро- экономических сдвигов (кризисы).	Хаотичность. Глобализация экономики. Неопреде- ленность и изменчивость потребностей. Положительное влияние макро- экономических сдвигов (новые возможности).
Принципы организации производства	Физическое и экономическое принуждение.	Экономическое принуждение. Разделение и кооперация труда. Материальное стимулирование за конечный результат.	Должностная иерархия. Отделение собственности от управления. Разделение функций управления. Разделение процессов планирования и исполнения. Последо- вательные процедуры. Материальное стимулирование за выполнение должностных инструкций.	Интеллек- туальное сотрудничество. Сетевая кооперация. Интеграция планирования и исполнения. Параллельные процедуры. Виртульное производство. Материальное стимулирование по затратам рабочего времени.
Принципы управления	Индиви- дуальная работа или малые (семейные) группы.	Мастерские, профессиональные гильдии, начальные мануфактуры. Власть хозяина.	Вертикальные структуры (единоначалие). Функцио- нальная специализация. Власть должности. Распорядительность и контроль. Реактивность. Сосредоточение на проблемах повышения эффективности производства.	Сетевые структуры прямого взаимодействия. Виртуальные коллективы. Фокус на потребителя. Проектное управление. Мотивация творчества. Поддержка самообучения организациий.

Таблица 2. Сравнительные характеристики ремесленного, массового и рачительного производств

	Ремесленное	Массовое	Рачительное
Степень разделения труда	Собственник, менеджер, изготовитель — одно лицо	Собственник, менеджер, изготовитель — разные лица; Менеджер и изготовитель — на разных уровнях организации	Собственник, менеджер, изготовитель — разные лица, менеджер и изготовитель — члены одной команды
Квалификация рабочей силы	Высокая	Низкая	Высокая
Организационная структура	Плоскостная, гибкая, децентрализованная	Вертикальная, жесткая, централизованная	Горизонтальная, гибкая, командная
Адаптивная способность	Высокая	Низкая	Высокая
Использование ресурсов	Рациональное	Нерациональное	Рациональное
Оборудование	Низко производительное, общего назначения для всех операций	Высоко- производительное, узкоспециа- лизированное, трудно переналаживаемое	Высоко- производительное, широко специали- зированное, легко перенала- живаемое
Отношение к потребителю	Изготавливает именно то, что нужно потребителю	Изготавливает то, что может, и уговаривает потребителя, что это именно то, что ему нужно	Изготавливает именно то, что нужно потребителю

Обучение становится формой жизни. Средние расходы американских компаний на обучение составляют около 1,4% от фонда заработной платы (в компании ИБМ около 5%, в компании Ксерокс — около 4%). Существуют прогнозы, согласно которым в таких компаниях как Моторола у каждого сотрудника к 2010 году на обучение будет уходить около 1 месяца ежегодно [10].

Но и этого мало! Человек — существо творческое. Поэтому важно, чтобы у него не было бездумной механической изматывающей работы. Важно дать ему творческий простор, тогда он "свернёт горы". Важен именно творческий элемент, заключенный в строгие рамки актуальных проблем организации. Ложно понятая свобода творчества не раз приводила к невосполнимым потерям.

Новая теория организации

В важной роли организационных структур в бизнесе никто не сомневался. Но было не вполне ясно, как эти структуры взаимодействуют с требованиями обеспечения качества продукции и услуг. Теперь пришло очередное "прозрение". Прежде всего, было важно разобраться в том, какую роль играет размер организации. С одной стороны всегда существовала тенденция к укрупнению организаций. У большой организации больше ресурсов разного рода, сильнее влияние и так далее. Но малые фирмы на практике оказались гораздо более гибкими. В них нет обюрокрачивания технологий и процедур принятия решений. Комбинирование достоинств каждого размера, с учетом специфики деятельности, дало бы возможность создавать "вечные" организации [20-24]. Сочетание ориентации на потребителя с вовлеченностью персонала привело к созданию проектного стиля управления. Иногда даже говорят о "проектном стиле жизни" [25-27].

Проект всегда ориентирован на конкретного потребителя и существует постольку, поскольку существует потребитель. Руководитель проекта — лицо назначаемое высшим руководством организации. Он, таким образом, подотчетен только высшему руководству. Заметьте, что при этом как бы исчезают иерархические уровни организации, и жесткая вертикальная иерархическая структура управления, возникшая в начале этого века в результате процесса разделения управленческого труда, сменяется гибкой матричной (плоскостной) организацией [20]. А внутри проекта на конкурсной основе создается "команда" (если хотите, "бригада") проекта. Эта команда разрабатывает все процессы, нужные для удовлетворения требований данного потребителя. С учетом требований этого потребителя создается и система качества проекта, которая затем сертифицируется. Для потребителя наличие системы качества в проекте часто представляется обязательным условием заключения сделки, поскольку гарантирует стабильность и своевременность поступления продукции, а заодно и приемлемые цены.

Всё тот же рынок, с его жесткостью понуждает к пересмотру традиционно сложных отношений между нашей организацией и её поставщиками. Важно разрушить представление о противоречивых интересах поставщика и потребителя. В самом деле, они просто совпадают. Чем дешевле поставки сырья, тем дешевле могут быть цены на том рынке, где работает покупатель, то есть у его клиентов. Тогда он получает возможность вытеснить своих конкурентов и расширить рыночную нишу. Как только это случится, он увеличит заказ своему поставщику, поскольку ему теперь надо производить больше продукции. Но при увеличении заказа поставщик выигрывает в себестоимости за счет увеличения объема производства. Значит, монополия поставщика, и его мнимая свобода при назначении цен ведут к потере рынков и к банкротству. Этого важно избежать. Тогда и начинается поиск долговременных партнерских подлинно взаимовыгодных отношений под лозунгом: "Вместе сделаем, вместе выиграем" [28]. Всё это приводит нас к необходимости более внимательно проанализировать весь комплекс взаимоотношений организации с окружающей средой. На рис.1 показана общая схема такого взаимоотношения. В самом общем виде любая организация находится в окружении, показанном здесь схематично. Ясно, что все показанные на рис.1 группы будут удовлетворены тогда и только тогда, когда потребитель заплатит организации за произведенную продукцию столько, что у неё после уплаты отчислений обществу (государству), акционерам, собственникам и поставщикам останется достаточно средств для своих собственных нужд. Одним из наиболее значительных артефактов, выявленных происходящей сейчас НТР, оказалось то, что наиболее эффективным средством достижения такого результата оказывается повышение качества в широком смысле этого слова. Речь идет не только о качестве собственно продукции, а о качестве организации в целом, куда входит и качество её взаимодействия с окружающим миром, и качество её функционирования и управления, и качество жизни её сотрудников.

Возникает простой вопрос: Почему именно качество играет столь важную роль в перестройке организаций и общества? Почему не прибыль, не know-how, не ещё что-то (см., например, в табл.3 перечень 10 факторов успешной деятельности фирм [10].)

Один из возможных ответов, на наш взгляд, может быть таким. Качество процессов, организации, жизни — это мотиватор более высокого уровня по сравнению, например, с прибылью. Если воспользоваться аналогией с известной теорией иерархии потребностей по Маслоу [16], то потребность в прибыли для организаций играет роль физиологических потребностей низшего уровня (без прибыли организация просто умрет от финансового голода), тогда как потребность в качестве относится к потребностям более высокого уровня, а именно к потребностям роста, развития и самовыражения.

Дальнейшее развитие этих идей выходит за рамки данной статьи, поэтому вернемся к рассмотрению тех процессов, которые происходят в передовых организациях в рамках обсуждаемой нами НТР.

Мир, окружающий современную организацию, характеризуется рядом особенностей и среди них:

• Потребитель диктует, что, когда и в каком виде он хочет получить и по какой цене;

• Конкуренция на рынке ввиду его глобализации резко обостряется;

• Потребности потребителей и ситуация на рынке меняются со всё возрастающей скоростью.

В результате каждая организация рано или поздно вынуждена радикально пересматривать свой бизнес. Не от хорошей жизни, но в силу необходимости. Для этого разработана методология, получившая название "реинжениринг" [29-32]. Конечно, пересмотр бизнеса стар как мир. Новые моменты сейчас связаны, пожалуй, с остротой ситуации на рынках и с новыми возможностями, возникшими благодаря бурному развитию вычислительной техники и новых информационных технологий (ИТ) [33]. Хотя генетические связи между проблемами качества, реинжениринга и ИТ сомнений не вызывают, их объединение в единый методологический комплекс произойдёт, видимо, только в грядущем веке. Концепция реинжениринга очень важна для российских предприятий и организаций, т.к. позволяет при правильном её понимании и использовании существенно облегчить процесс их перестройки, избежав многочисленных типовых ошибок. Заметим, что, реинжениринг по самому своему определению подразумевает не эволюционную, а революционную перестройку, и потому так важно поменьше "наломать дров" в этом процессе. Ясно, что все описанные выше изменения и особенности требуют изменения и методов управления организациями. Поэтому теперь самое время остановиться на основных тенденциях современного менеджмента.

Рис. 1. Схема отношений организации с окружающей средой

Таблица 3. Десять факторов успешной деятельности промышленной фирмы [10]

 

Факторы успеха	Доля фирм, отметивших среди важнейших причин
	1993	1998 (прогноз)
1. Качество продукции 2. Обслуживание заказчика 3. Внедрение новых технологий 4. Привлечение (поддержка) высококвалифицированных кадров 5. Разработка новой продукции 6. Сокращение сроков выхода с новой продукцией на рынок 7. Совершенствование организационной структуры фирмы 8. Защита интеллектуальной собственности фирмы 9. Кооперация с поставщиками 10.Освоение зарубежных рынков	95 93 88 85 85 80 75 59 55 54	98 96 90 91 90 89 84 60 63 70

Основные тенденции современного менеджмента

Одним из наиболее последовательных борцов за новый стиль менеджмента был доктор Уильям Эдвардс Деминг — "творец японского экономического чуда, революционер капитализма, гениальный поводырь многочисленных Американских и Европейских компаний, приведший их к процветанию" [34]. До недавнего времени публикации работ Деминга на русском языке отсутствовали. Сейчас этот пробел начинает постепенно заполняться. Вышел русский перевод (хотя и далеко не безупречный) одной из самых важных работ Деминга "Выход из кризиса" [35]. Кроме того, ряд появившихся недавно публикаций [36-39] позволяет русскоязычному читателю получить представление о философии Деминга. Среди них следует отметить книгу [37] и брошюру [38] как работы ближайших учеников и последователей Деминга. Основные компоненты учения Деминга схематично показаны на рис. 2. В основе его философии лежит глубокое понимание ведущей роли человека в будущем и применение системы "глубинных знаний" во всех видах деятельности. Цель деятельности по Демингу — процветание общества в целом, что достигается через процветание, как потребителей, так и изготовителей путем осуществления "цепной реакции Деминга" [36,37] (см. стрелки на рис.2). Для улучшения качества Деминг предлагает совершенствовать все процессы (а любой вид деятельности есть, строго говоря, некий процесс) с помощью цикла Шухарта (см. круг в центре рис.2), который в современной литературе принято называть циклом Деминга. При этом достигаемое с помощью цикла Шухарта-Деминга совершенствование опирается на такие столпы, как "научный подход" и "человеческий фактор". Ведущая компонента научного подхода по Демингу — учение о вариабельности (статистическое мышление). Кратко оно сводится к следующим тезисам. Все процессы и их результаты подвержены изменчивости = вариабельности. Качество продукции, услуг, жизни людей будет тем выше, чем меньше будет вариабельность многих процессов, протекающих в обществе [40]. Но для борьбы с вариабельностью важно понимать, что она имеет две компоненты: внутренне присущую процессу (называемую общей причиной вариаций) и внешнюю, не присущую процессу как таковому (называемую специальной причиной вариаций). Это разделение принципиально, т.к. борьба с общими и специальными причинами вариаций должна вестись по-разному. А именно: специальные причины вариаций надо выявлять и устранять, непосредственно вмешиваясь в данный процесс, а общие причины требуют изменения самого процесса (его совершенствования) [38]. Первая задача может и должна выполняться самими участниками этого процесса, вторая — может и должна выполняться менеджерами, которые отвечают за процесс в целом и за его совершенствование. Вторая компонента научного подхода состоит в том, что управление должно осуществляться не на основе интуиции и ощущений босса, а на основе твердо установленных фактов и их научного анализа. А для этого конечно нужна достоверная и полная информация, которая должна тщательно собираться и всесторонне изучаться. Для этого, в свою очередь, разработано множество самых разных (в том числе и статистических) методов, некоторые из которых мы перечислим ниже.

Вторым столпом системы Деминга, как это видно из рис.2 , служит человеческий фактор, который рассматривался Демингом как решающий в борьбе за качество. При этом Деминг ратует за такую командную работу, когда возникает так называемый синергетический эффект, т.е. когда целое по своей результативности значительно превосходит сумму отдельных компонент. Что же касается второго, третьего и четвертого тезисов, входящих в "человеческий фактор" на рис.2, то вкратце их можно пояснить следующим образом. Тезис "Люди хотят хорошо работать" означает, что Деминг близок к так называемым теориям Y или Z и предлагает всем менеджерам отталкиваться от этой предпосылки. Дело в том, что существуют различные подходы к тому, как устроен человек от природы в его отношении к работе. Некоторые из этих подходов получили название — теории X, Y и Z [17].

Согласно теории X [41]:

• Люди от природы ленивы и не любят работать,

• Нужен жесткий контроль и принуждение для достижения результатов,

• Средний человек не любит самостоятельности и хочет, чтобы им руководили.

Согласно теории Y:

• Люди от природы любят и хотят работать хорошо,

• Каждый человек талантлив,

• В любой деятельности нужна свобода творчества,

• Средний человек стремится к ответственности, если только он не отучен от этого плохим руководством.

Рис. 2. Общая Схема философии У. Э. Деминга

Один из подходов к теории Z был развит американцем японского происхождения Оучи (было бы правильнее транскрибировать его имя по-русски Оути, но дело уже сделано) [42]. Он сопоставил японский и американский подходы к управлению и выделил типичные организации типа А — авторитарного бюрократического стиля и гораздо более "мягкие" организации типа Z. Вот как он их сравнивает (см. табл.4, цитируется по [17]).

Таблица 4. Сравнение организационных типов

 

Тип А	Тип Z
Наём на короткий срок	Наём на длительный срок
Индивидуальное принятие решений	Коллективное принятие решений
Индивидуальная ответственность	Индивидуальная ответственность
Частая оценка работы и продвижение	Нечастая оценка работы и продвижение
Конкретная, формализованная оценка	Неявная, неформализованная оценка
Целенаправленная карьера	Нецеленаправленная карьера
Частичная забота о людях	Всесторонняя забота о людях

Тезис "Лидерство" понимается так: руководить надо не силой административного верховенства, а авторитетом знаний, умений и человечности, то есть, будучи лидером данного коллектива. Этому вопросу посвящена большая литература, в том числе очень интересная книга Офмана [43] (см. также в [15] о философии д-ра Э. Нисибори). Довольно подробно и обстоятельно этот вопрос применительно к практической ситуации рассмотрен в книге [44]. Наконец, тезис "Обучение" не требует специального пояснения, а некоторые данные о расходах на обучение мы выше уже приводили.

Если принять философию Деминга, то многие общепринятые в настоящее время методы управления, например, Управление по Целям или Управление по Результатам, системы аттестации и ранжирования персонала, количественные нормы и задания, массовый контроль качества продукции и многие другие методы менеджмента надо отбросить, как порочные и препятствующие движению к совершенствованию. Видимо, нам предстоит вскоре увидеть этот переход.

Ещё одна характерная черта нового стиля менеджмента — перенос ответственности за плохое качество работы с исполнителя (рабочего, инженера и т.п.) на менеджера. Один из ведущих "гуру" в области обеспечения качества д-р Джуран выразил это в виде правила 85/15, что означает: 85% проблем, возникающих в работе, определяются самой системой (процессом), и потому за них ответственны менеджеры, управляющие системой (процессом), и лишь 15% проблем возникает по вине непосредственных исполнителей. Д-р Деминг до последних дней своей жизни анализировал это соотношение (всегда в сторону увеличения ответственности руководителей) и незадолго до смерти пришел к таким цифрам: 98/2 (!).

Таким образом, в целом основные тенденции современного стиля менеджмента можно охарактеризовать следующим образом [10,15, 34-39]:

• принятие научно-обоснованных решений на основе анализа полной и доброкачественной информации, собранной и обработанной с помощью современных методов (включая статистические методы сбора и анализа данных);

• отказ от авторитарного стиля руководства и переход к лидерству;

• как можно более глубокое и полное делегирование полномочий на всех уровнях, сопровождаемое соответствующим наделением ответственностью;

• постоянное обучение всех, везде и всегда;

• работа компании по принципу "мы все вместе делаем одно дело";

• признание почти 100%-й ответственности менеджеров за работу системы.

Современные "инструменты" менеджмента

Под современными "инструментами" менеджмента принято понимать набор конкретных методов и приемов, которые применяются при сборе, обработке и анализе информации и при выработке управляющих решений, основанных на этой информации. Таких инструментов разработано чрезвычайно много, и мы не в состоянии все их даже перечислить (см., например, [45]).

На рис.3 показана упрощенная схема типового жизненного цикла некоей продукции и те "инструменты", какие наиболее часто применяются на соответствующем этапе с наибольшей пользой.

Рис. 3. Схематическая связь между этапами жизненного цикла продукции
и некоторыми из наиболее распространенных методов

Для разработки исходных требований к новой продукции применяется новый метод маркетинга, называемый Структурированием Функции Качества (в английском оригинале — Quality Function Deployment). Этот метод был разработан в Японии и до недавнего времени был засекречен от американцев и европейцев больше, чем любое конкретное know-how. На русском языке этот метод пока описан только в нескольких публикациях журнала "Автомобильная Промышленность США" и в специальной подборке журнала "Курс на Качество", где переведена серия как раз тех статей, которые были исходными для ознакомления с этим методом и началом его развития в США и Западной Европе [46-52]. (См. также [53, 54]). К сожалению, в России этот метод пока что весьма мало известен и, естественно, не используется.

Для разработки конкурентоспособной продукции весь мир широко применяет комплекс методов, известный под названием "Методы Тагути", по имени их создателя Г. Тагути. С этими методами можно ознакомиться по публикациям [55-60]. Отдельные их применения в России имели место, однако, в масштабах, несопоставимых ни с Японией, ни с Америкой, ни с Западной Европой. Например, в [55] сообщалось, что только одна не самая крупная японская фирма "Нихонденсо" (поставщик автомобильных узлов и деталей и один из пионеров методов Тагути) с 1951 года по 1983 использовала эти методы более 30 000 раз. А в США с 1981 (начало работ) по 1986 годы было всего около 6000 применений. Экономический эффект применения методов Тагути исчисляется миллионами долларов.

Для первоначального сбора и анализа информации применяются так называемые семь простых методов, которыми на передовых фирмах обязаны владеть абсолютно все работники, от уборщицы до президента, и которые позволяют решать от 50 до 95% всех возникающих проблем [61-63]. Эти методы используются на некоторых отечественных предприятиях эпизодически и, как правило, не на уровне рабочих.

Для анализа более сложных ситуаций применяются семь новых методов, а также так называемые методы решения проблем, которыми должны владеть все менеджеры высшего уровня [64,65]. В России эти методы почти не применяются.

За последние годы очень широко и практически на всех стадиях производственного процесса стал применяться метод FMEA — метод анализа характера и последствий отказов. С основными положениями этого метода можно ознакомиться в работах [66, 67].

Наконец, нельзя не упомянуть о таком относительно новом изобретении западной управленческой мысли, как бенчмаркинг. Бенчмаркинг — это систематическое сопоставление тех или иных элементов собственной деятельности с лучшими аналогами в целях взаимного совершенствования [15, 68-72]. Этот подход, чем-то отдаленно напоминающий бывшее у нас в прошлом соцсоревнование, представляет собой эффективный взаимный обмен информацией между конкурентами, направленный на одновременное общее укрепление конкурентных позиций.

Заключение

Идеология управления бизнесом, очень схематично описанная нами выше, в англоязычной литературе получила свою вывеску-название: Total Quality Management (TQM). В отечественной литературе последнее время начала появляться информация о методах и идеях TQM [15, 31, 71, 72]. Развернулась даже дискуссия о том, как правильно переводить это название на русский язык. Нам представляется, что с учетом того содержания, которое было выше описано, более или менее адекватный перевод, предложенный Ю.Т.Рубаником, может быть следующим: Всеобщее Управление на Основе Качества (ВУОК).

Можно ли на основании всего, что мы сегодня видим и знаем, сделать какие-то общие намётки предстоящего развития? Дело рискованное, но всё же… Видимо мир вступает в эру "Постиндустриального" развития, что нам было обещано уже давно [73, 74]. Похоже, что новая эпоха потребует от человечества гораздо большей интегрированности, чем когда бы то ни было прежде. Уже сейчас говорят, что на земле нет ни одного легкового автомобиля, целиком произведенного усилиями только одной страны. Это заставляет о многом задуматься. Ведь политики продолжают говорить о национальных экономиках, о протекционизме, о защите национальных интересов с геополитических позиций. А взаимная зависимость стран друг от друга уже стала такой, что стоит начать колебаться положение какой-нибудь азиатской валюты, как происходят потрясения не только в Москве, но даже в Нью-Йорке и Франкфурте. Приходится признать, что роль государств и наций на мировой арене начинает меняться [75].

Ясно, что такое развитие приведёт к повышению роли международных и межнациональных обменов людьми и идеями, чему в немалой степени способствуют такие достижения последних лет как Интернет. Но всякий, кто сталкивался в практической работе с представителями других стран и культур, знает, что языковые проблемы — отнюдь далеко не самое важное препятствие на пути к взаимопониманию. Гораздо труднее преодолеваются культурные различия. Поэтому совершенно новую практическую роль начинает играть древняя "абстрактная" наука, называемая герменевтикой [76]. Этот раздел филологии и философии, созданный для интерпретации текстов (обычно древних), для истолкования явлений одной культуры средствами другой, обретает теперь самое актуальное практическое значение как инструмент общения в международных коллективах.

Есть основания думать, что продолжится бурное развитие международных стандартов в области качества, поскольку мы стали лучше понимать экономические аспекты проблемы качества, её участие в борьбе за непрерывное снижение затрат, а, значит, и повышение производительности труда [77].

Хотя борьба за качество и производительность стара как мир [78], нам ещё предстоит усвоить уроки, данные нам ведущими компаниями [79], и особенно опыт компании "Ксерокс", блестяще изложенные в книге [80]. От того, как мы усвоим достижения и извлечём уроки из мирового опыта [81] многое зависит. Поэтому первое, с чего нам надо начать — это обучение менеджменту будущего, контуры которого были кратко обрисованы в данной статье. В то же время ясно, что есть на что тратить силы и средства. Ведь конечную цель, или, если хотите, миссию идеологии ВУОК, можно, слегка перефразируя заключительную фразу из "Пикника на обочине" братьев Стругацких, выразить словами:

Счастье для всех, по заслугам, и пусть никто не уйдет обиженный.

Литература

• Бубер М. Диалог. — В сб. Два образа веры. — Пер. с нем. / М.: Республика, 1995. — 464 с. (Мыслители ХХ века). — С.124.
• Беркович Д.М. (1973) Формирование науки управления производством: Краткий исторический очерк. — М.: Наука, 164 с.
• Тейлор Ф.У. (1991) Принципы научного менеджмента. — Пер. с англ. А.И.Зака/Под ред. и с предисл. Е.А.Кочергина. — М.: "Журнал "Контроллинг"", 104 с. (Классики менеджмента; Вып. 1).
• Тейлор Ф.У. (1992) Менеджмент. — Пер. с англ. А.И.Зака/Под ред. и с предисл. Е.А.Кочергина. — М.: "Журнал "Контроллинг"", 137 с. (Классики менеджмента; Вып. 4).
• Файоль А. (1992) Общее и промышленное управление. — Пер. с франц. М.: "Журнал "Контроллинг"", 151 с. (Классики менеджмента; Вып. 2).
• Форд Г. (1989) Моя жизнь, мои достижения. — Пер. с англ./ Под ред. Е.А.Кочергина. — М.: Финансы и статистика, 206 с. (Репринт издания 1924 года).
• Sloan A. P.,Jr. (1965) My Years with General Motors. — London, Sidgwick and Jackson.
• Womack J.P., Jones D.T., Roos D. (1990). The MACHINE that changed the WORLD. The story of lean production. — Rawson Associates. Collier Macmillan. Canada, N.Y., 323 р.
• Ефремов В.С. Семь граней современного менеджмента. — Менеджмент в России и за рубежом, 1997. — Июль-Август, С. 3-13.
• Гончаров В.В. (1996). Руководство для высшего управленческого персонала (в 2-х томах). — М.: МНИИПУ. Т.1, 708 с.; Т.2, 720 с.
• Монден Я. (1989) "Тоёта": методы эффективного управления/ Сокр. Пер. с англ.; Под ред. А.Р.Бенедиктова, В.В.Мотылева. — М.: Экономика, 288 с.
• Как работают японские предприятия. (1989) — Сокращенный перевод с англ./Под ред. Я.Мондена, Р. Сибикавы, С. Такаянаги, Т. Нагано. — Пер. с англ. /Под ред. и с предисл. Д.Н.Бобрышева. — М.: Экономика, 262 с.
• Шонбергер Р. (1988) Японские методы управления производством. Девять простых уроков. — Сокращенный пер. с англ. /Под ред. и с предисл. Л.А.Коноревой. — М.: Экономика, 251 с.
• Schonberger R. J. (1987) World Class Manufacturing Casebook. Implementing JIT and TQC. — New York, London: The Free Press. — 253 p.
• Адлер Ю.П., Борисов С.Я., Шпер В.Л. Качество: Новая Культура для Новой Европы (По материалам 38-го ежегодного Конгресса Европейской организации по качеству). — Стандарты и Качество, 1994, №10, С. 20-28; №11, С. 33-40.
• Maslow A. (1970) Motivation and personality. 2nd ed. N.Y., Harper&Row. — 369 p.
• Синк Д.С. (1979) Управление производительностью: планирование, измерение и оценка, контроль и повышение. — Пер. с англ./Общ. Ред и предисл. В.И.Данилова-Данильяна. — М.: Прогресс, 528 с.
• Senge P. Kleiner A., Roberts Ch., Ross R., Smith B. (1994) The fifth Discipline Fieldbook: Strategies and Tools for Building a Learning Organization. — Doubleday Publ., New York, 593 p.
• Расширение полномочий сотрудников приводит фирмы к процветанию/Отрывки из книги Дж. Джазиновски и Р. Хэмфина "Как преуспеть в Америке". — Капитал, 2-8 октября 1996, С.15-18.
• Бирн Дж. Горизонтальная Корпорация (Новый метод управления производством). — Бизнес Уик (Business Week), 1995, №7, С.50-55.
• Питерс Т., Уотермен Р. (1986) В поисках эффективного управления (Опыт лучших компаний). — Пер. с англ./Общ. Ред. и предисл. Л.И.Евенко. — М.: Прогресс, 423 с.
• Уотермен Р. (1988) Фактор обновления. Как сохраняют конкурентоспособность лучшие фирмы. — Пер. с англ./Общ. Ред. В.Т.Рысина. — М.: Прогресс, 368 с.
• Фостер Р. (1987) Обновление производства: атакующие выигрывают. — Пер. с англ./Общ. Ред. и предисл. В.И.Данилова-Данильяна. — М.: Прогресс, 272 с.
• Collins J. C., Porras J.I. (1994) Build to Last: Successful Habit of Visionary Companies. — New York, N.Y.: HarperColins, 322 p.
• Решке Х., Шелле Х. , ред. (1994) Мир управления проектами. — Пер. с англ. — М.: Аланс, 304 с.
• Шапиро В.Д. и др. (1996) Управление проектами. — СПб.: ДваТрИ, 610 с.
• Cleland D.I., King W.R. (1975) 2^nd ed. System Analysis and Project Management. — New York: McGraw-Hill Book Co, 396 p.
• Merli G. (1991) Co-makership: The New Supply Strategy for Manufacturers. — Cambridge, MA: Productivity Press, Inc., 245 p.
• Хаммер М., Чампи Дж. (1997). Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе. Пер. с англ. /Под ред. и с предисл. В.С.Катькало. — СПб.: Издательство С. — Петербургского университета, 332 с.
• Hammer M., Stanton S. (1995). The Reengineering Revolution. A Handbook. New York: Harper, 336p.
• Адлер Ю.П., Шпер В.Л. Качество — Звезда, Ведущая к Лучшей Жизни. — Стандарты и Качество, 1995, №10, С. 54-57; 1996, №1, С. 28-32, №3, С. 42-45, №6, С. 42-44.
• Ойхман Е.Г., Попов Э.В. (1997) Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика, 336 с.
• Васкевич Д. (1996) Стратегии клиент/сервер. Руководство по выживанию для специалистов по реинженирингу корпораций. — 2-е изд. — Пер. с англ. — Киев: Диалектика, 396 с.
• 14 пунктов программы Деминга для менеджмента. Болезни и препятствия на пути преобразований: Информационный бюллетень Ассоциации Деминга/Под ред. Ю.Т.Рубаника. — М.: МГИЭТ (ТУ), 1993, 48 с.
• Деминг Э. (1994). Выход из кризиса. — Пер. с англ. — Тверь: Альба, 498 с.
• Достижение качества через преобразование. Подход к улучшению управленческой деятельности: Информационный бюллетень Ассоциации Деминга/Под ред. Ю.Т.Рубаника. — М.:МГИЭТ (ТУ), 1995, 98 с.
• Нив Г. (1996). Пространство Деминга. В 2-х книгах. Кн.1. — Пер. с англ./Общ. Ред. Ю.Т.Рубаника, Ю.П.Адлера. — М.: Госкомитет по высшему образованию,344 с.
• ТрайбусМ. (1997) Вирусная теория менеджмента. — Пер. с англ. Под ред. и с предисл. Ю.П.Адлера. — М.: ГП — Редакция журнала "Стандарты и качество", 32 с. ( Первое издание: Информационный бюллетень Ассоциации Деминга / Под ред. Ю.Т. Рубаника. — М.: МГИЭТ (ТУ), 1993.)
• Должна ли страна быть бедной ? (Авторы: Ю.Адлер, Л.Моховикова) — Тольятти, Современник, 1998. — 112 с.
• Адлер Ю.П. Волны вариабильности. — Стандарты и качество, 1997, №6. — С. 50-51.
• McGregor D. (1960) The Human Side of Enterprise. — New York: McGraw-Hill.
• Оучи У. (1984) Методы организации производства: японский и американский подходы. — М.: Экономика.
• Офман Д. (1996). Вдохновение и качество в организациях. — М.: Издательский центр "ЛАС", 208 с.
• Управление инвестиционным проектом. Опыт ИБМ (1995)/Бауэр Р. и др. — М.: ИНФРА-М, 208 с.
• Карлоф Б. (1991) Деловая стратегия. — Пер. с англ./Под ред. и с послесл. В.А.Приписнова. — М.: Экономика, 239 с.
• Макэлрой Дж. Какие надо делать автомобили (структурирование функции качества). — Автомобильная промышленность США, 1987, №7, С.10-12.
• Макэлрой Дж. Структурирование функции качества в автомобильной промышленности. — Автомобильная промышленность США, 1989, №1.
• Макэлрой Дж. Построение дома качества. Почему и как структурирование функции качества распространяется в автомобильной промышленности. — Курс на качество, 1992, №1, С. 67-73.
• Структурирование функции качества: принуждение к управлению качеством. — Курс на качество, 1992, №1, С. 109-116.
• Сулливан Л.П. Политика управления на всех этапах СФК. — Курс на качество, 1992, №1, С. 76-81.
• Сулливан Л.П. Структурирование функции качества. — Курс на качество, 1992, №3-4, С. 156-177.
• Хайзер Д.Р., Клозинг Д. Дом качества. — Курс на качество, 1992, №1, С. 85-102.
• Akao Y.(1990). Quality Function Deployment(QFD). Integrating Customer Requirements into Product Design. — Portland, OR: Productivity Press, 369 p.
• Cohen L. (1996) Quality Function Deployment: How to Make QFD Work for You. — Reading, MA: Addison-Wesley Publishing Company, 348 p.
• Адлер Ю.П. (1988). Новое направление в статистическом контроле качества — методы Тагути. — М.: Знание, С.3-25.
• Адлер Ю.П. Методы Тагути — современные методы разработки продукции высокого качества. — Вестник машиностроения, 1994, №8, С. 35-39.
• Barker T. (1985). Quality by Experimental Design. — New York et al.: Marcel Dekker, Inc., 384 p.
• Ealey L. (1988). Quality by Design. Taguchi Methods and U.S.Industry. — Dearborn, Michigan: ASI Press, 333 p.
• Kackar R.N. Taguchi’s Quality Philosophy: Analysis and Commentary. — Quality Progess, 1986, #12, Р. 21-29.
• Taguchi methods: Applications in World Industry (1989). — IFS Publicatios, 404 p.
• Куме Х., ред. (1990). Статистические методы повышения качества. /Пер. с англ. и Предисл. Ю.П.Адлера, Л.А.Коноревой — М.: Финансы и статистика, 304 с. (Сокращенный вариант опубликован в журнале "Стандарты и Качество": 1992, №4, 6, 7, 9-11; 1993, №1-7, 9, 12; 1994, №12; 1995, №1, 2).
• Михайлова Н.В. Семь методов обеспечения качества продукции и снижения затрат. — Стандарты и Качество, 1989, №6, С. 89-93; №7, С. 95-99; №8, С. 92-96; №9, С. 90-95; №10, С. 93-95; №11, С. 92-96.
• Шпер В.Л. "Семь простых методов" контроля качества. — Вестник машиностроения, 1994, №6, С. 42-47.
• Семь инструментов качества" в японской экономике. (1990). — М.: Изд-во стандартов, 88 с.
• Futami R. The Outline of Seven Management Tools for QC. — Rep. Stat. Appl. Res., JUSE, 1986, vol.33, #2, June, Р. 7-26.
• Chrysler, Ford, General Motors (1995) Potential Failure Mode and Effects Analysis (2^nd ed.). — Southfield, MI: Automotive Industry Action Group, February, 150 p.
• Брагин В.В., Чабон Ф. Оценка риска и последствий отказов комплексной системы, конструкции, процессов. — Рынок и качество Ярославии, 1997, №1, 50 с.
• Camp R.C. (1989). Benchmarking: The Search for Industry Practices that Lead to Supperior Performer. FSQC Quality Press. — 299 p.
• Watson G.H. (1993). Strategic benchmarking: how to rate your company’s performance against the world’s best. — John Wiley & Sons, 270p.
• Гатнер Т. Как измерить свой успех. (Некоторые аспекты использования практики сопоставительного анализа в бизнесе). — Бизнес Уик, 1998, №4, с.29-31.
• Избранные труды 40-го конгресса Европейской организации по качеству. Берлин, сентябрь 1996 г.: Сборник переводов с англ. /Под ред. и с предисл. Ю. П. Адлера. — М.: ГП — Редакция журнала "Стандарты и качество", 1997, — 224 с.
• Альперин Л.Н. Качество ради будущего. — "Стандарты и качество", 1998, № 2, С. 36-41.
• Гелбрайт Дж. (1969) Новое индустриальное общество. — М.: Прогресс.
• Гелбрайт Дж. (1976) Экономические теории и цели общества. — М.: Прогресс.
• Reich R.B. (1992) The Work of Nations: Preparing Ourselves for 21^st — Century Capitalism. — New York: Vintage Books, 340 p.
• Кузнецов В.Г. (1991) Герменевтика и гуманитарное познание. — М.: Издательство МГУ, 192 с.
• Chowdhury S., Zimmer K. (1996) QS-9000 Pioneers: Registred CompaniesShare their Strategies for Success. — Milwaukee, WI,: ASQC, Quality Press; IRWIN, 288 p.
• Эмерсон Г.(1972, перевод с издания 1931 года) Двенадцать принципов производительности. — Пер. с англ. — М.: Экономика, 223 с.
• Lackritz J.R. TQM within Fortune 500 Corporations. — Quality Progress, 1997, # 2, P. 69-72.
• Кернс Д. Т., Недлер Д.А. (1996) Пророки во тьме или рассказ о том, как "Ксерокс" восстал из пепла и дал бой японцам. — Пер. с англ. — СПб.: Азбука — Терра, 352 с.
• Грейсон Дж., мл., О`Делл К. (1991) Американский менеджмент на пороге ХХI Века. — Пер. с англ./Под ред. Б.З.Мильнера. — М.: Экономика, 319 с.

Ю.П.Адлер,
И.З.Аронов,
В.Л.Шпер

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /