Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /

Японская система управления персоналом

Руководством одного из российских угледобывающих предприятий — ОАО «Междуречье» — была организована командировка в Японию с целью детального изучения и заимствования этого опыта. Ознакомление с системой управления персоналом в трех металлургических и одной трейдинговой компаниях выявило, что департамент управления человеческими ресурсами является одной из ключевых структур наряду с финансовыми и производственными структурами (рис. Основными функциями департамента являются прием на работу, обучение, оценка персонала и продвижение по службе, оплата труда, социальное обеспечение.

ПРИЕМ НА РАБОТУ

Набор сотрудников компании проводится преимущественно в начале финансового года (апрель), непосредственно в школах, колледжах, университетах. Ежегодный набор равен 3-4% от общей численности персонала, при том что текучесть кадров составляет 2-3%. В крупных производственных компаниях сохраняется система пожизненного найма. Основными способами отбора персонала в металлургических компаниях являются тестирование и собеседование по математике, японскому языку и психологии.

В трейдинговой компании при приеме на работу особое внимание уделяют личностным качествам претендентов. На первом этапе отбор происходит по результатам эссе, посвященных видению претендентов своего места в компании, обозначению собственных амбиций. На следующем этапе, в ходе собеседований, выявляются и оцениваются по 5 балльной шкале личностные характеристики потенциального работника (рис. 2). Минимальные требования — 3-4 балла. В последние годы практикуется применение дополнительного этапа — деловой игры со студентами, в ходе которой моделируется деятельность торговых компаний.

ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Программы обучения делятся на два направления: для менеджеров и производственных рабочих, дифференцированные, кроме того, по должностям и стажу.

Группа производственных рабочих проходит первоначальное трехмесячное обучение, в течение которого претенденты изучают правила поведения в компании, производственный процесс, получают лицензии и сертификаты на право работы с различным оборудованием. Дальнейшее обучение проходит на рабочем месте без отрыва от производства.

Первоначальное обучение менеджеров в течение одного месяца имеет следующую структуру: 50% времени отводится на изучение английского языка, 50% — на получение общих знаний по менеджменту и специфической информации по управлению данной компанией. Дальнейшее обучение направлено на освоение функции ответственного менеджера — обучение составляет 10 дней, а затем — функции ведущего специалиста, для чего необходимо прослушать за год 18 курсов в рамках трех циклов.

После двух лет работы осуществляется временный перевод сотрудника в другой отдел на стажировку, результатом которой становится отчет о проблемах этого отдела с предложением об их разрешении. Благодаря стажировке сотрудник уточняет понимание своей функции, учится выявлять проблемы и находить адекватные методы решения.
Освоение функции руководителя включает изучение вопросов управления компанией, прав человека, психологического здоровья, делового этикета, экологии, безопасности, управления персоналом, закупочного контракта и контроля себестоимости, законодательства, а также участие в двухдневной конференции «Осознание своей роли в качестве руководителя» и обучение на языковых курсах.

Для менеджеров практикуется обучение за границей по программе МВА, юриспруденции и иностранному языку. Планирование цели работника, оценка персонала, продвижение по службе.

Ежегодно исходя из бизнес-плана и плана отдела совместно с руководителем формируется цель каждого сотрудника. По результатам года проводится самооценка и совместная оценка работника, которая влияет на размер бонуса и продвижение по службе (рис. 3). Основные правила повышения уровня квалификации и продвижения персонала выглядят следующим образом:

1. Для каждого уровня квалификации (должности) установлены стандартные минимальные и максимальные сроки, которые требуется отработать в компании. В случае окончания максимального срока и отсутствия продвижения работника уровень заработной платы снижается.
2. Учитываются оценки деятельности сотрудника, проводившиеся в прошлом (при принятии решений о повышении в должности, присвоении более высокой квалификации).
3. Начиная с определенного уровня работник должен сдавать экзамены для получения очередного квалификационного разряда.

ОПЛАТА ТРУДА

Система оплаты труда аналогична на всех крупных промышленных предприятиях. На размер оплаты влияют квалификация, результаты работы и стажсотрудника (табл. 1).

СОЦИАЛЬНОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Помимо социального обеспечения, предусмотренного законодательством, работникам, как правило, предоставляются общежитие, кредиты на жилье, ссуды на обучение детей; поддерживаются личные сбережения; частично оплачиваются обеды, проездной билет или бензин для личного автомобиля. Если сотрудник проработал в компании более 20 лет, то ему предоставляется дополнительный оплачиваемый отпуск. Этой льготой пользуется большая часть персонала, поскольку средний стаж работы в компаниях сосавляет 35-40 лет.

SWOT-анализ системы управления персоналом в японских фирмах, проведенный по результатам целевой командировки, позволил выявить следующее. Достоинства — это понятная и стабильная система работы с персоналом, которая формирует у работников уверенность в завтрашнем дне и соответствующее отношение к предприятию. Поскольку обучение проходит преимущественно на рабочем месте, сотрудник получает практические знания, умения и навыки, необходимые именно в этой компании.

Вместе с тем стабильность системы работы с персоналом является одновременно и главным недостатком, так как снижает адаптивность работников к нововведениям и способность конкурировать на рынке труда. В качестве угрозы японские менеджеры отмечают старение кадров и выход послевоенного поколения на пенсию, что может привести к потере культуры производства и знаний, обеспечивающих традиционный для Японии высокий уровень производительности труда и качества продукции. Возможности японской системы управления персоналом обусловлены постоянной ротацией, которая способствует пониманию работниками взаимосвязей процессов на предприятии и своего места и роли в них; ежегодным планированием и оценкой результатов деятельности совместно руководителем и подчиненным, что позволяет формировать единое представление о целях предприятия и повышать эффективность производственного взаимодействия.

Главная / Статьи / Менеджмент (1196) /