Главная / Статьи / Предпринимательство (92) /

Модели Развития Организации Модель И. Адизиса И Модель Р. Дафта

Эта модель, являясь первой и довольно общей, дала толчок для дальнейших исследований  в области организационного развития. Используя идею о том, что компания развивается подобно живому организму. 

Модель Ицхака Адизеса

Развивая идеи Ларри Грейнера, Ицхак Адизес (англ. Itzhak Adizes)  предположил, что динамика организационного развития, подобно функционированию большинства физических, биологических и социальных систем, носит циклический характер.  Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Адизес выделил десять этапов  которые проходит организация в процессе своей жизнедеятельности:

Этап 1. "Выживание". Этот начальный этап сводится к тому, что основатель организации собирает вокруг себя людей, которые постепенно вникают в его "идею", принимают ее и соглашаются гласно (или негласно) рискнуть и попробовать воплотить "идею" в жизнь.

Этап 2. "Младенчество". На данном этапе организация не обладает еще четкой структурой и системой распределения полномочий и ответственности, но в этот период начинается процесс организации, переход от чистых идей к практическим действиям. Большое внимание уделяется результатам производства и удовлетворению потребностей конечных потребителей.

Этап 3. "Детство". ("давай-давай") Организация начинает работать все продуктивнее, преодолевая первые препятствия, в том числе и главное — недостаток ликвидности. Люди осознают, что "идея" начала работать и может быть экономически эффективной. На основании этого меняется представление людей о будущем организации - видение будущего расширяется и охватывает практически безграничные горизонты. В организации до сих пор нет ни четкой структуры, ни порядка субординации, ни прописанных функциональных обязанностей.

Этап 4. "Юность". Организация очень сильно меняется на этом этапе. Самое значимое событие в ее жизни заключается в том, что основатель осознает невозможность руководить растущим бизнесом самостоятельно. Возникает потребность в изменении структуры организации и делегировании полномочий. В организации появляются профессиональные управленцы, которые начинают менять структуру, систему мотивации и контроля. Приходят новые работники, что неизбежно ведет к конфликту двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов".

Этап 5. "Расцвет". На стадии расцвета организация имеет относительно четкую структуру, прописанные функции, системы поощрения и наказания. Успешность деятельности организации оценивается по факторам удовлетворения потребностей клиентов и достижения поставленных целей. Ценится умение предвидеть будущее. Нередко на этой стадии организация открывает несколько дочерних предприятий, которые будут проходить все стадии развития с самого начала.

Этап 6. "Стабилизация". Это первая стадия старения организации, когда организация постепенно отходит от политики быстрого развития, захвата новых рынков и расширения присутствия на существующих. Организация не стремится к изменениям, уделяя большее значение межличностным отношениям в коллективе, нежели рискам, связанным с ведением бизнеса.

Этап 7. "Аристократизм". Организация владеет значительными финансовыми средствами, которые расходуются на укрепление существующей системы контроля и обустройство собственной деятельности. Появляются негласные формальные правила, связанные в первую очередь со стилем одежды и прочими традициями. Организация старается "купить" инновационность, новые продукты и идеи, приобретая или поглощая другие организации, находящиеся на более ранних стадиях развития.

Этап 8. "Ранняя бюрократизация". Организация постепенно погружается в ряд сложных и, порой, неразрешимых структурных конфликтов, которые пытается решить, увольняя людей, но не меняя структуру. Постепенно внутренняя волокита все сильнее отдаляет организацию от удовлетворения потребностей конечного потребителя.

Этап 9. "Поздняя бюрократизация". Организация полностью сосредоточивается на себе, на внутренних неразрешимых проблемах, пытаясь соблюсти все процедуры, процессы и предписания в надежде, что это поможет в их решении. В организации царят направленные на достижение результата структуры, которые все сильнее запутывают внутреннюю организацию. Нет склонности к повышению эффективности, изменениям, нет ориентации на потребности клиента. Поддерживается громоздкая и сложная система контроля над текущей деятельностью, которая требует от работников соблюдения набора правил и процедур, но не эффективного труда.

Этап 10. "Смерть". Смерть организации, ориентированной на клиента, происходит сразу же после того, как клиенты массово перестают пользоваться услугами организации. Если же этого не происходит по причине того, что организация предоставляет монопольный продукт или поддерживается государством, то ее смерть может быть отсрочена во времени. В этом случае степень бюрократизации будет увеличиваться и в итоге все равно достигнет своего апогея, что приведет организацию к неминуемой гибели.

Комментарий к моделе И. Адизеса.

Хотя Адизес, так же как и Грейнер, практически не рассматривает изменений которые должны происходить в стиле управления компанией, в требованиях к персоналу, в корпоративной культуре ( он лишь упоминает о конфликте двух культур: "старого костяка" и "новых специалистов"), не учитываеи влияние внешних факторов на становление и развитие организации, модель Адизеса уже дает весьма ощутимые практические результаты.

Помимо более детального (чем в модели Грейнера) описания процессов развития  организации, модель Адизеса так же показывает как происходит старение и объясняет почему большие и успешные организации "погибают".  Автор выделяет два важных параметра жизнедеятельности организации — гибкость и контролируемость (управляемость). Молодые организации очень гибкие и подвижные, но слабоконтролируемые. Когда организация взрослеет, соотношение изменяется: контролируемость возрастает, а гибкость уменьшается]. Адизес так же уделяет большое внимание анализу кризисов и причин их вызывающих. Так он условно разбивает кризисы  на две категории: 1 - болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании и которые трудно избежать (как детские инфекционные болезни у любого живого организма); 2 - организационные патологии, или трудности, которые могут относиться на определенных этапах развития компании к болезням роста, но, будучи не преодоленными, превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно компания уже не может.

Модель Адизеса бала очень востребована у американского бизнеса, а сам Ицхак Адизес в настоящее время является один из ведущих мировых экспертов в области повышения эффективности ведения бизнеса и правительственной деятельности. Так же он создал свою академию: Adizes® Academy of Management.

Модель Ричарда Дафта

Современный специалист в области организационного поведения, а так же профессор университета Вандербильт,  Ричард Дафт (англ. Richard Daft) описал еще одну модель организационного развития. В ней Дафт выделяет четыре укрупненных этапа развития:

Стадия 1. "Предпринимательство". Когда рождается организация, основной упор делается на создание продукта и выживание на рынке, предприниматель посвящает  всю свою энергию на техническое производство и маркетинг. Организация носит неофициальный характер, без бюрократических проволочек, сотрудники часто имеют ненормируемый рабочий день, а контроль только со стороны владельца.

На этой стадии чрезвычайно важна внешняя среда, в которой находится организация, так как когда предприниматель собирается открыть свой бизнес - ему нужны деньги, что вынуждает вступать в отношения с банками или другими организациями; нужно получить разрешение от государства на открытие нового бизнеса, лицензии и т.д., предпринимателю так же нужно набрать персонал, в целях чего он идет в различные службы занятости, и конечно предпринимателю нужна "технология", для получения которой он так же обращается во внешнюю среду, и конечно необходим рынок сбыта. 

Этот этап насыщен яркими "идеями" и организация продвигается вверх очень быстро. Предприниматель, который в это время думает о миллионах долларов, которые он вскоре будет зарабатывать, теряет контроль над организацией. Наступает кризис недостатка руководство.

Стадия 2. "Коллективная работа". На этом этапе обдумываются все за и против. С одной стороны есть  замечательная "идея", она работает, но с другой стороны на лицо хаос. Становится ясно, что организации нужны четкие ориентиры. Внимание основателя направляется на внутреннюю среду организации. На руководящую должность ставится профессиональный менеджер, которому поручается: сгруппировать работников в команды и подразделение, наладить обратную связь с потребителем, наладить и структурировать отношения с поставщиками и при этом удовлетворить акционеров.

 Постепенно становится очевидно, что менеджер не в силах справится с таким кругом обязанностей. Поэтому в следующий кризис – кризис делегирования или децентрализации.

Стадия 3.  "Формализация". В рамках делегирования и децентрализации выстраивается новая иерархия власти – создаются отделы, подразделения, департаменты. В целях контроля за новыми структурами и должностями  вводятся регламенты и служебные задания.  На этой стадии очень эффективным инструментом сплочения коллектива становится определение миссии организации, что позволяет работнику, уже разросшейся компании, по-прежнему идентифицировать себя с ней и помогать организации достигать успеха.

С течением времени организация растет, увеличивается ее внутренняя структура, появляются всё новые и новые нормы и регламенты, положения.  В итоге творческие начала ограничиваются, инициатива не поощряется, происходит бюрократизация. Наступает кризис переизбытка бюрократии.

Стадия 4. "Развитие групповой работы". Во избежание дальнейшей бюрократизации проводится реструктуризация. Внутри организации создаются новые группы из старых работников, которым ставятся разнообразные задачи, поощряется креативность, новизна. Поскольку на этой стадии основной задачей является поддержание уровня прибыльности организации, то и влияние внешней среды вновь возрастает. На стадии "развития групповой работы", как и на стадии "формализации" организация может находиться довольно долго, но постепенно организация теряет эффективность - работники, объединенные в группы, "притираются" настолько, что начинают думать в одном и том же направлении, появляется скука, неудовлетворенность, потеря мотивации. Здесь необходимо провести "оживление"

Далее у организации есть несколько путей, это:

1. "Мышление малых фирм" - это поиск новой "идеи", кардинальная перестройка организации, по сути, возврат на стадию 1 (в основном в структуре, а не размерах).
2. "Продолжение зрелости" - поиск новых подходов в рамках существующей системы организации, затяжная "зрелость" обычно кончается "упадком" и "смертью".
3. "Упадок", за которым следует "Смерть" организации.

Комментарий к  моделе  Р. Дафта.

 Описывая стадии развития организации, Ричард Дафт  уделяет внимание не только процессу изменения организации в общем, но и процессу проходящему межличностном уровне, а так же меняющимся отношениям с внешней средой. Он так же упоминает о изменении стиля руководства компанией на разных стадиях, описывая смену роли предпринимателя на роль менеджера. В этой модели очень хорошо видна цикличность развития — организация проходит путь от маленькой компании на первой стадии до большой организации со сложной структурой на четвертой стадии жизни, и, затем, вновь возвращается к принципам первой стадии.

Однако в модели Р. Дафта, как и в предыдущих рассмотренных мной моделях, не проводится анализа очень важная для организации части развития — изменения корпоративной культуры. И не дает системного описания изменению в стиле руководства компанией от стадии к стадии. Но Дафт большее внимание уделяет структуре организации, он говорит об необходимости наличия в структуре вертикальных и горизонтальных связей для контроля и координации внутри организации. Так же, автор модели уделяет большое внимание антикризисному управлению, главной задачей которого он считает не управление в период кризиса, а управление, направленное на его предотвращение или подготовку  к нему. Здесь важно сказать что Дафт, как и Адизес, различает два вида организационных кризисов: кризисы роста и структурные кризисы, что может помочь эффективней бороться с ними.

Так же как и модель И. Адизеса, модель Р. Дафта является очень распространенной и часто применяется консультантами на практике.

Главная / Статьи / Предпринимательство (92) /